La maîtrise d’œuvre inclusive : une équipe, un message, deux défis

Il a beau être le country manager de SWECO au Luxembourg, Pierre Van Den Eynde ne se voit pas comme le seul dirigeant d’une entreprise : « Nous sommes une équipe, et nous menons un travail collaboratif. » Aux compétences en génie technique de Betic, se sont récemment ajoutées celles en gestion de projet de PROgroup (Romain Poulles), et l’expertise en économie circulaire de +ImpaKT (Jeannot Schroeder). Ensemble, ces entités cumulent une solide expérience du bâtiment au Luxembourg.

Cette équipe réunie au sein de SWECO au Luxembourg arrive avec sa vision de la gestion de projets. Nommée « maîtrise d’œuvre inclusive », cette approche dérivée de la maîtrise d’œuvre globale a pour finalité de faire économiser du temps et de l’argent, tout en gagnant en efficacité et en fluidité de travail dans le secteur de la construction.

Redéfinir le spectre d’intervention en amont et en aval

Le premier défi que l’équipe souhaite relever consiste à consacrer suffisamment d’énergie à une meilleure programmation des projets en amont et une meilleure utilisation des projets après livraison.

« Dans de nombreux cas, on ne prend pas suffisamment de temps pour discuter de ce dont les utilisateurs ont besoin. Prenons l’exemple d’un client qui veut un nouvel atelier technique. Au départ, pas grand-chose n’est défini, si ce n’est peut-être une idée de budget. À partir de là, on définit un avant-projet sommaire (APS), et l’on se lance alors dans les premiers calculs et schémas techniques. Une fois que cet APS est approuvé, on passe à l’avant-projet détaillé (APD) sans que les besoins soient toujours figés. Trop souvent, encore à ce stade, le budget explose et beaucoup est remis en cause. »

SWECO propose d’intégrer systématiquement une « phase 0  » - déjà appliquée par PROgroup - au moment de l’avant-projet, pour mieux définir le programme grâce à l’inclusion de toutes les expertises nécessaires en amont de la programmation. « Ce que nous souhaitons, c’est vraiment accompagner le client dès les premières réflexions, ce qui nous rendrait plus efficaces. »

Au programme de cette phase préparatoire, du brainstorming : « on va élargir le scope des idées, en faisant intervenir toute une série d’experts, et une fois qu’on a fait le tour des options envisageables, on fait la synthèse et on prend les décisions. »

Cette réflexion est notamment capitale pour l’approche circulaire, car « si la circularité n’a pas été prévue dès le départ, ce n’est que du recyclage ». En l’intégrant à ce brainstorming initial, on anticipe les contraintes techniques et esthétiques qu’implique l’économie circulaire. « Je choisis l’exemple de la circularité car il nous tient particulièrement à cœur, mais cette approche est valable pour tout, et certainement pour la technique », insiste-t-il.

En aval, la phase d’exploitation et de maintenance ne concerne actuellement que très peu les bureaux d’études. « Cette partie est confiée au gestionnaire du bâtiment ou à un facility manager, mais nous savons que nous pouvons apporter une forte valeur ajoutée à ce niveau. » Dans de nombreux cas, après quelques aléas de maintenance, des bâtiments avec techniques de pointe sont finalement utilisés comme des bâtiments classiques, et les résultats en termes de performances énergétiques et de gains économiques ne sont pas au rendez-vous.

« Cela n’a pas de sens, que ce soit sur les plans écologique, financier ou éthique. En assurant le pilotage du bâtiment, nous pouvons garantir les résultats annoncés et une programmation optimale de la maintenance ».

Une maîtrise d’œuvre inclusive et collaborative

Dans une maîtrise d’œuvre traditionnelle, chaque expertise travaille en silos, de l’avant-projet jusqu’à la réception. Lors des réunions de conception et de chantier, « il arrive bien souvent qu’une bonne partie de l’énergie soit consacrée à se protéger et rejeter la faute. » Cette ambiance délétère nuit au déroulement des projets et peut placer le client en porte-à-faux.

Pour éviter ces situations, le concept de maîtrise d’œuvre globale a gagné du terrain ces dernières années. L’idée était de régler les soucis « au sein du groupement et non à la table du client », mais ceci n’est pas toujours le garant suffisant d’une bonne collaboration.

Le second challenge de SWECO est donc d’aller vers une maîtrise d’œuvre inclusive et collaborative. « Les nouvelles orientations de l’OAI vont également dans ce sens, et je suis convaincu qu’en valorisant les groupements qui fonctionnent bien ensemble, des économies sont à prévoir. »

Et de compléter : « Pour assurer la cohérence entre toutes les phases de projet et la fonction de conseiller - vers une approche ‘programme’ ou ‘portfolio’, nous proposons dans notre méthodologie standard un coordinateur principal qui accompagne le client tout au long du processus. Celui-ci assure la continuité du service et la proactivité pour mobiliser les équipes d’experts adéquats dans les différentes phases. »

Marie-Astrid Heyde
Photos : SWECO
Extrait du dossier du mois « Du plan à l’impact »