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RSE

Publié le
vendredi 12 août 2022 à 04:00

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Chez Foyer, la communication est la véritable colonne vertébrale du développement. À côté de moyens de communication écrits traditionnels (e-mails, blog interne), le Groupe fait la part belle à la communication interpersonnelle et favorise les échanges oraux, des entretiens individuels aux présentations à l’ensemble du personnel.

Le système Kaizen est un processus qui vise l’amélioration continue d’une entreprise. Cette amélioration ne doit pas donner lieu à un investissement financier important. Il consiste principalement à améliorer la productivité d’une entreprise en apportant chaque jour de petits changements.

« Nous n’appliquons pas la méthode Kaizen à proprement parler, mais plutôt le LEAN management », explique Andrew Hall, Chief Quality Officer. « Pour nous, l’amélioration en continu est vraiment la base du développement positif. C’est un état d’esprit que nous avons installé dans le Groupe, progressivement depuis 2015. Nous appréhendons tous les problèmes afin de nous améliorer en permanence. »

Foyer a donc mis en place tout un programme, baptisé ELAN, pour permettre à tous les collaborateurs de travailler dans les meilleures conditions. « L’amélioration de la qualité des services vis-à-vis des clients a permis une meilleure productivité de notre part. Le client étant au centre de nos analyses, nous avons appris à mieux l’écouter et le comprendre pour nous permettre de nous améliorer. C’est du win/win, car nous sommes plus efficaces. »

Entre 2015 et 2019, ce programme a eu pour but de changer l’état d’esprit d’une société qui a maintenant 100 ans. « Avant, la direction disait quoi faire à l’ensemble du personnel. Aujourd’hui, c’est également un processus bottom-up. Ce sont les gestionnaires qui récupèrent les problèmes et qui savent comment les solutionner. C’est un programme assez long, et qui continue encore aujourd’hui. »

Lors du lancement d’ELAN, chaque service était suivi entre 9 et 12 mois, avec 3 grandes phases :

  1. Les gens apprenaient à découvrir les problèmes par eux-mêmes ;
  2. Les gens apprenaient à trouver des solutions ;
  3. Les gens apprenaient à devenir autonomes et à agir directement.

Ce programme utilise plusieurs outils. « On peut citer le STUM /VMB, pour Stand-up Meeting / Visual Management Board. L’équipe vient placer, sur un tableau, sa vie quotidienne avec des points de qualité, d’amélioration et de performance. C’est un partage simple, entre les équipes, de tous les problèmes constatés et les solutions trouvées. Cette partie est accompagnée d’un stand-up meeting, c’est-à-dire que l’ensemble de l’équipe se réunit devant le tableau pour faire le point sur ce qui a fonctionné et sur ce qui reste à améliorer. »

Au niveau du Kaizen, Foyer évolue sur trois grands types de problèmes :

  1. Simple : on connaît la solution et on la met en œuvre
  2. Intermédiaire (Plan Do Check Act - 4 semaines pour mettre les actions en place) : on connait le problème, on connaît la solution, mais on doit accompagner l’équipe pour la mettre en place
  3. Compliqué : on ne connaît pas la solution. L’équipe sera donc accompagnée pour trouver les solutions adéquates Toutes les causes racines sont mises sur la table pour dégager les meilleures solutions. Il y a une émulation entre les participants et du brainstorming sur deux jours intenses. C’est une occasion pour que les équipes se parlent et se confrontent de manière positive.

La parole préférée à l’écrit

« Le dialogue est vraiment la colonne vertébrale de ce fonctionnement. Il ne faut pas prendre les problèmes et les remarques comme des reproches, mais plutôt comme une opportunité de progresser. C’est un gros travail sur la mentalité générale du Groupe, mais ça fonctionne bien. Le plus compliqué est que nous sommes une société de services où l’humain est au centre des attentions. Il faut donc que chaque personne y trouve se place. »

« En 2018, nous avons mis en place un département Organisation Qualité afin de bien gérer l’ensemble du programme. Au départ, nous étions à 500 tickets par an. Aujourd’hui, nous en sommes à 2.000, car nous avons voulu ouvrir cet outil à tous les clients (externe, interne et collaborateurs). C’est à nouveau une richesse pour s’améliorer. Il y a également une trentaine de relais qualité dans toute la société qui vont être en contact direct avec le personnel. Cette réussite est une fierté ! »

Sébastien Yernaux
Extrait du dossier du mois « Petits pas, grandes avancées »

Publié le
vendredi 12 août 2022


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