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François Piron, l'héritier qui trace sa propre voie

Sébastien — 2026-06-30T02:00:00Z

Fils du fondateur de Thomas & Piron, François Piron a mis 24 ans à gravir chaque échelon avant de prendre la tête du groupe. Portrait d'un dirigeant qui assume l'héritage sans s'y perdre.

Il a commencé à 15 ans, maçon l'été, étudiant le reste du temps. Pas par obligation, plutôt par osmose. François Piron a grandi dans une famille de bâtisseurs. Le béton, les chantiers, les ouvriers, tout cela lui est devenu familier bien avant d'en faire son métier. Aujourd'hui président exécutif du groupe Thomas & Piron, il a 46 ans et quelque 24 années de maison derrière lui.

Conducteur de chantier, manager de zone, directeur de production, administrateur délégué de TP-Home pendant une décennie : il a gravi chaque échelon, l'un après l'autre, avant de poser la main sur le gouvernail du groupe que son père, Louis-Marie Piron, a fondé il y a cinquante ans.

Avec, en filigrane, une question que beaucoup lui ont posée sans toujours le formuler clairement : est-il là parce qu'il le mérite, ou parce qu'il porte le bon nom ?

Légitimité conquise, pas héritée

« Je n'ai pas été catapulté à la tête du groupe. Ça fait quand même, mine de rien, 24 ans que je suis dedans. Ma légitimité, je l'ai gagnée en gravissant les échelons. Si vous questionnez mon père, il vous dira toujours qu'il a sans doute été beaucoup plus dur avec moi », dit-il sans amertume, avec le ton de quelqu'un qui a appris à composer avec ce regard. La pression du nom, il l'a ressentie sans s'y laisser écraser.

« J'ai toujours été pesé et mesuré, c'est inévitable quand on est le ‘fils de'. Partout où je passais, j'avais vraiment à cœur de montrer le meilleur de moi-même et de montrer que j'étais capable. »

François Piron

François Piron - © Picto

Ce parcours long et balisé n'est pas un récit de souffrance, mais une stratégie consciente. À mesure que les succès s'accumulaient dans ses différentes fonctions, quelque chose s'est installé. Pas l'arrogance, plutôt une forme de certitude tranquille. « Quand je suis arrivé au bout du cycle chez TP Home, je me suis dit que j'étais capable d'apprendre à gérer le reste du groupe et de transmettre ma vision et mes valeurs à l'entreprise familiale. »

Transmettre ses valeurs. L'expression revient souvent dans la conversation, et elle n'est pas rhétorique. François Piron sait ce qu'il cherche à préserver : l'esprit familial, le contact de terrain, la chaleur dans les rapports humains. « Je ne veux pas me retrouver dans une boîte où je ne me reconnais plus. Cet esprit familial, c'est la base de tout. »

La relation avec son père n'est pas celle d'un passage de témoin abrupt. Louis-Marie Piron s'efface progressivement, de l'opérationnel vers un rôle de mémoire institutionnelle. « C'est important que j'aie son soutien. L'histoire, il n'y a que lui qui la connaît vraiment jusqu'au bout, dans le moindre détail et pour tous les pays. » Une transmission organisée, anticipée, entre deux hommes visiblement alignés. Même si la vision, elle, évolue.

Structurer pour grandir

La rupture avec l'ère paternelle n'est pas culturelle, elle est organisationnelle.

« Mon père a une gestion fort patriarcale, fort pyramidale. C'était le boss incontesté. Quand on a une personne vraiment hors norme comme lui à la tête, ça marche. Mais c'est un modèle qui correspond jusqu'à une certaine taille d'entreprise. Même pour un surhomme, il n'y a que 24 heures dans une journée. »

François Piron

En trois ans, François Piron a reconfiguré l'équipe de direction, restructuré la holding pour qu'elle pilote réellement le groupe plutôt que de simplement consolider des données, et ouvert le comité de direction aux patrons de pôle. Pas pour diluer les responsabilités, mais pour ancrer les décisions dans la réalité du terrain. « Quand on impose des décisions d'un organe éloigné du terrain, il y a un déphasage qui peut se créer. Les gens n'y comprennent plus rien et ils appliquent bêtement. Tandis que s'ils sont associés aux réflexions, les décisions sont portées. »

La transversalité entre les entités du groupe est l'autre grand chantier. Dans un ensemble aussi diversifié que Thomas & Piron — construction, promotion, bois, logistique — les risques de concurrence interne existent. « Je joue beaucoup sur la complémentarité de nos entreprises, la cohésion, plutôt que de fonctionner par silo. Comme ils se connaissent et discutent, ils ne vont pas se retrouver à avoir déposé une offre sur un même marché sans le savoir. » Les profils recrutés à la tête des pôles ont été choisis autant pour leurs valeurs que pour leurs compétences. « L'état d'esprit, les valeurs, elles percolent du dessus vers le dessous. »

Un marché sous pression

La construction, au Luxembourg comme en Belgique, traverse une période difficile. François Piron ne l'esquive pas. Crise géopolitique, Covid, hausse des matériaux, remontée des taux, empilement des normes environnementales : la conjonction a grippé le moteur. « On a subi des décotes de 15 à 20 % sur les deux ou trois dernières années », reconnaît-il. Mais ce qui l'irrite davantage encore, c'est l'incertitude politique. « Il n'y a rien de pire que des annonces qui ne se traduisent pas concrètement. La demande est là, les contacts sont là, mais les gens postposent la signature parce qu'ils attendent de voir ce qui va ressortir. »

Il pointe aussi les banques, sans ménager ses mots. « Elles ne nous soutiennent pas, franchement. Les banques encouragent leurs clients à demander des remises complémentaires de l'ordre de 10 à 15% car elles estiment encore le marché surévalué, ce qui est une aberration. » Sur les processus administratifs, il va plus loin encore, évoquant certains projets bloqués pendant dix ans, des règlements d'urbanisme qui varient d'une commune à l'autre, des frais de portage foncier qui s'accumulent avant même qu'une brique soit posée.

« Il y a des mesures structurelles à prendre, une vraie réflexion de fond à avoir au niveau du marché. C'est la conjonction de mesures structurelles avec des mesures d'instant — comme une mesure sur la TVA — qui feront que les choses se remettront en route. »

François Piron

La main-d'œuvre, elle, reste une équation sans solution nette. « C'était un frein à notre croissance bien avant la crise. On arrive à peine à renouveler le turnover naturel. Il y a des gens qui sortent du secteur. Et peut-être qu'on ne fait pas suffisamment la promotion des métiers manuels des deux côtés de la frontière. » Un chef d'équipe, dit-il, peut passer avec sa famille devant un chantier et dire : « c'est moi qui l'ai construit ». Ce n'est pas rien. Mais cela ne suffit pas encore à remplir les rangs.

Pour la suite, François Piron mise sur une croissance maîtrisée, réfléchie. « Il ne faut pas stagner, mais pas s'emballer non plus. » L'entreprise restera familiale, il en est certain. Ses deux filles pourraient un jour y trouver leur place. À une condition : « C'est un métier de passion. Si elles sont passionnées, elles seront les bienvenues. Dans le cas contraire, elles mèneront leur vie. »

Sébastien Yernaux
Photos : © Picto

« Nous sommes beaucoup, mais on veut rester une famille, une grande famille. »

Sébastien — 2026-06-08T02:00:00Z

Fondateur du groupe Thomas & Piron, Louis-Marie Piron a célébré les 50 ans du groupe et les 40 ans de sa présence au Luxembourg. Retour sur un demi-siècle bâti sur des valeurs familiales, traversé par les crises, et désormais confié à la génération suivante.

Cinquante ans de construction en Belgique, quarante ans au Luxembourg, et une conviction qui n'a pas vacillé : une entreprise se bâtit comme une famille. Louis-Marie Piron, fondateur du groupe Thomas & Piron, a toujours fait de cette philosophie le ciment de son groupe. Aujourd'hui, il passe la main à son fils. Mais cette même valeur est toujours perpétuée.

Un groupe qui grandit, une famille qui s'agrandit

Au Grand-Duché, tout commence en 1985 dans un secteur encore peu formalisé. « À l'époque, pour lancer un projet de maison unifamiliale, il ne fallait même pas d'architecte. On allait simplement avec une feuille A4 à la commune et dans la semaine, on recevait l'autorisation », se souvient Louis-Marie Piron. Les règles ont évolué, le marché s'est densifié, mais l'état d'esprit, lui, n'a pas bougé.

« Ça a toujours été mon principe de travailler avec des gens que je connaissais. On s'implique très fortement. Ma porte était toujours ouverte », explique le fondateur. Cette proximité, il l'a cultivée à tous les niveaux : avec ses équipes, mais aussi avec ses clients — accueillis à déjeuner dans l'ancienne maison familiale du showroom d'Our, pour que la journée de sélection de matériaux de la future maison reste une expérience humaine. « L'esprit familial… je crois que vous avez mis le doigt là où il fallait », reconnait-il.

Quant au secret de cette longévité ? « Il n'y a pas vraiment de formule miracle. C'est un travail de tous les jours, énormément d'investissements, savoir s'entourer, avoir des gens compétents autour de soi », résume-t-il. Une recette sans éclat particulier, appliquée avec constance depuis un demi-siècle.

Des années fastes, puis la tempête

Le groupe a connu ses heures d'euphorie. « C'était un peu de la folie.. Tout se vendait », se rappelle Louis-Marie Piron. Puis les crises se sont succédé — le Covid, la guerre en Ukraine — et le secteur de la construction luxembourgeois a particulièrement souffert. « Ici, c'est beaucoup plus compliqué qu'ailleurs », reconnaît-il, sans détour.

Il n'exonère pas les promoteurs de leur part de responsabilité. « On a acheté des terrains un peu cher les dernières années car peu de propriétaires étaient ouvert à la négociation et quand la crise est arrivée, l'équation ne fonctionnait plus. » Certains acteurs ont disparu, d'autres peinent à tenir. Ceux qui restent ont interpellé les décideurs publics à plusieurs reprises. « On a fait des messages à plusieurs reprises vis-à-vis de nos gouvernants pour essayer de leur faire comprendre que la situation actuelle ne pouvait pas durer. » L'argument économique est posé clairement : TVA, droits d'enregistrement, emplois maintenus — le soutien au secteur rapporterait davantage qu'il ne coûte. « On manque vraiment beaucoup de logements. Les loyers sont devenus très chers et c'est une équation qui ne peut plus continuer. »

Laisser les rênes, rester le roc

C'est pourtant sur la transmission que Louis-Marie Piron s'attarde le plus volontiers. Passer la main à son fils après avoir tout fondé, tout construit — ce n'est pas anodin. « Ce n'est pas facile, mais il faut savoir se faire une raison. Si je veux lui donner toutes les chances de réussir, il faut qu'il puisse avoir les rênes. Comme on dit chez nous, il n'y a jamais deux coqs sur le même fumier. »

Le fondateur s'est donc mis en retrait, sans disparaître. « Je suis là en arrière-plan. J'assume toutes les questions, les conseils, mais je ne veux plus participer aux grandes décisions. Il a le champ libre avec ses équipes. » Une formation qui a duré plus de vingt ans, et dont les réflexes perdurent. « Souvent, il m'envoie un message ou me pose une question : qu'est-ce que tu ferais ? Il a l'expérience maintenant, mais ce qui s'est passé avant reste encore présent. »

Ce qui rassure Louis-Marie Piron, c'est que l'essentiel se transmet naturellement. « Mon fils qui me succède, c'est exactement la même chose. Je crois qu'il l'a même un peu amplifié. » Le groupe grossit, les équipes se renouvellent, mais la philosophie tient. « On est beaucoup, mais on veut rester une famille, une grande famille. »

Sébastien Yernaux
Photos : Eve Millet / Picto

Le Drone Center forme pour déployer drones et pilotes au Luxembourg

Sara — 2026-06-02T02:00:00Z

Ouvert depuis le début de l'année 2025, le Drone Center est le premier pôle dédié à la formation dans le domaine des drones civils du Luxembourg. Christophe Struck est le responsable de l'offre de formation du centre, qui participe aussi à l'adoption de ce nouvel outil par les entreprises luxembourgeoises.

Au 13 mars 2025, le Luxembourg comptait 4.144 exploitants de drones enregistrés, professionnels ou amateurs, auprès de la Direction de l'Aviation Civile (DAC) : c'est 85 % de plus que deux années auparavant. Face à cet essor, le CNFPC a engagé un expert, Christophe Struck, pour gérer la création et la mise en place de formations dans le domaine, ce qui n'existait pas au Luxembourg à l'époque. C'est ainsi que le Drone Center a vu le jour en mars 2025.

« Nous ne voulons pas concurrencer la DAC qui propose les formations théoriques obligatoires pour les pilotes de drones, mais plutôt proposer une offre complémentaire, axée sur la pratique », précise Christophe Struck. Offre qui a trouvé son public puisque l'année dernière, 16 sessions ont été organisées, avec presque 80 télépilotes formés – « sachant qu'un formateur ne s'occupe que d'un groupe de trois personnes maximum à la fois », précise l'expert.

Les opérations ne nécessitant pas d'autorisation spécifique de vol relèvent de la catégorie OPEN. Elles doivent se dérouler en vol à vue directe et à une hauteur maximale de 120 mètres. Dans ce cas, les règles à respecter dépendent du type de drone utilisé.

Les certifications A1/A3 et A2, dispensés par la DAC sont obligatoires pour voler dans les sous-catégories correspondantes.

Des formations pratiques inédites

Avant de faire voler un drone, les participants des catégories A1/A3 ou A2 apprennent à en faire l'inspection, « pour vérifier que tout est opérationnel ». On leur montre comment sécuriser une zone d'atterrissage et de décollage, puis ils commencent les exercices de vol par des manœuvres basiques. Ils doivent aussi savoir comment gérer les situations d'urgence. Christophe Struck précise que « pour le niveau A2, plus exigeant et plutôt destiné aux professionnels, on va un peu plus loin : Qu'est-ce que je fais si ma radiocommande a un défaut ? Si je perds le retour visuel ou le signal GPS ? »

Pour ces professionnels au niveau A2, « nous pouvons nous adapter aux besoins de l'entreprise » ajoute le responsable. « On intègre des manœuvres spécifiques, au plus proche de l'environnement dans lequel les télépilotes seront amenés à piloter. » Le Drone Center a par exemple formé une quarantaine de pilotes pour Sauvons Bambi Luxembourg. L'association mène des opérations de sauvetage de faons pendant la haute saison de fauche agricole, notamment à l'aide de drones équipés de caméras thermiques. « Notre volonté est d'être flexibles, pour pouvoir prendre en charge les cas de figure à travers des exercices sur mesure. »

« Nos formations pratiques permettent d'appréhender tous les défis liés au pilotage et de devenir plus confiant dans la maîtrise des drones. Ces compétences sont développées en présence d'un formateur expérimenté, dans un cadre sécurisé et elles sont attestées par un certificat officiel délivré à la fin du cursus. »

Christophe Struck, responsable de l'offre de formation du Drone Center

Les applications déjà nombreuses

En tant qu'outil de travail, les drones trouvent de nombreuses applications dans le monde professionnel. « Dans le secteur du bâtiment, il y a tout ce qui est photogrammétrie, topographie, inspection technique… Nous coopérons avec l'Association des Techniciens de l'Audiovisuel au Luxembourg pour ce qui relève de la vidéographie et de la photographie. »

En plus d'être souvent plus économique, le recours aux drones peut aussi avoir des vertus écologiques. « Le ministère de l'Agriculture nous a informés que les viticulteurs s'intéressent au sujet pour la projection de produits phytopharmaceutiques, ce qui serait particulièrement adapté aux vignobles en pente, typiques de la vallée de la Moselle. » Avec cette solution, l'épandage est moins important car plus précis, et surtout moins nocif pour la biodiversité et les habitants de la région. Le Drone Center travaille également sur une formation d'agriculture de précision : « un capteur infrarouge peut détecter le niveau de chlorophylle dans une plante, ce qui permet d'adapter la quantité d'engrais nécessaire. » Le spécialiste cite encore la planification urbaine, pour laquelle les communes peuvent par exemple utiliser des drones pour identifier les îlots de chaleur.

Pour le futur, le centre veut affirmer sa position de relai entre le terrain et les institutions. Les priorités sont claires : « renforcer nos liens avec les administrations publiques » et « simplifier l'adoption des drones pour les entreprises », car les procédures administratives en la matière sont parfois lourdes et complexes.

Léna Fernandes
Photos : © Fanny Krackenberger / Picto
Extrait du dossier du mois « Savoir (pour) faire »

La formation comme moteur de qualité

Sara — 2026-06-01T02:00:00Z

Chez SECO Luxembourg, former ses collaborateurs n'est pas une option. C'est une nécessité dictée par l'exigence technique des métiers du bâtiment. Entre tutorat, soft skills et intelligence artificielle, l'entreprise construit une culture de la transmission sur mesure.

Dans le milieu de la construction et du contrôle technique, les savoirs ne s'acquièrent pas uniquement sur les bancs de l'université. Chez SECO Luxembourg, cette réalité est au fondement même de l'organisation du travail. Avec plus de 150 collaborateurs et experts intervenant sur des chantiers aux exigences réglementaires et environnementales croissantes, l'entreprise a fait de la formation un pilier de son fonctionnement quotidien.

« C'est très important. Je dirais même que c'est un des piliers chez nous, vu qu'on travaille dans un métier très technique et qui évolue sans cesse, tant au niveau réglementaire qu'environnemental », explique Andrea Rakocevic, responsable RH. « On doit tout le temps adapter notre façon d'apprendre aux plus jeunes, mais également aux seniors. Ça reste un rôle très stratégique chez nous. »

Un accompagnement progressif, calqué sur les profils

SECO Luxembourg ne dispose pas encore d'académie interne formelle, un projet qui figure néanmoins dans les ambitions de développement de l'entreprise. En attendant, c'est une approche structurée qui prend le relais, dont les fondations sont posées dès l'intégration. « La formation repose largement sur le tutorat », détaille Andrea Rakocevic. Un collaborateur expérimenté accompagne chaque nouveau venu sur le terrain, en réunion client et sur des projets de complexité croissante, des missions plus accessibles dans un premier temps, avant d'évoluer vers des responsabilités plus exigeantes, en fonction du profil de chacun.

Le choix du tuteur est réfléchi : le groupe privilégie les collaborateurs alliant une réelle pédagogie à une solide expérience terrain, capables de répondre aux questions imprévues comme aux situations concrètes. Pour les formations plus spécialisées, SECO fait appel à des organismes externes, au Luxembourg, en Allemagne ou en France, selon les besoins identifiés.

La démarche est également portée par les collaborateurs eux-mêmes. « C'est soit la personne directement qui est très motivée et qui souhaite s'investir encore plus, soit un mélange entre les besoins de la société et les aspirations du collaborateur », précise Andrea Rakocevic. Ambitions, orientation de carrière, objectifs à moyen terme : ces sujets sont abordés dès l'entretien d'embauche, pour construire ensemble un parcours de développement véritablement personnalisé.

Noémie Esch et Andrea Rakocevic - © Fanny Krackenberger

Soft skills et posture : la technique ne suffit pas

Dans un métier où l'on se retrouve régulièrement face à des maîtres d'ouvrage, des architectes ou des entrepreneurs, la compétence technique doit s'accompagner d'une aisance relationnelle. SECO Luxembourg en est bien conscient. « On a aussi des formations plutôt orientées soft skills comme la gestion du stress, la posture, comment réagir auprès d'un client, comment répondre », précise Noémie Esch, Coordinatrice RH. « Chaque année, des formations en communication et assertivité, intelligence organisationnelle et leadership sont proposées à l'ensemble du personnel, sur inscription volontaire. »

Sur le terrain, l'observation précède la prise de parole.

« Les jeunes recrues n'interviennent pas immédiatement en réunion client : elles commencent par observer, s'imprégner des échanges et prendre leurs marques, avant de monter progressivement en visibilité, que ce soit par manque d'expérience ou simplement pour gagner en confiance. »

Andrea Rakocevic, responsable RH, SECO Luxembourg

« J'ai une collègue en tête qui, à son arrivée, avait beaucoup de craintes de dire quelque chose qui n'était pas correct. Quand je la vois aujourd'hui, elle s'est vraiment épanouie. Elle va vers le client, elle participe aux réunions, elle prend la parole », témoigne Andrea Rakocevic.

Côté RSE, SECO Luxembourg a obtenu son label il y a deux ans et s'est depuis doté d'une équipe dédiée en interne. La formation y occupe une place explicite : il s'agit de développer des experts suffisamment compétents pour conseiller les clients avec rigueur, transmettre les bonnes informations, mais aussi former les nouveaux collègues qui les rejoindront. C'est un pilier de notre démarche RSE », affirme Andrea Rakocevic. Former, c'est aussi agir de manière responsable dans un secteur où l'exigence ne laisse pas de place à l'approximation.

L'IA en renfort pour libérer du temps d'expertise

Reste un chantier ouvert, celui d'alléger la charge administrative qui pèse sur les ingénieurs. « Ce qu'ils adorent faire, c'est d'aller sur chantier, parler avec le client, l'accompagner. Les tâches administratives ne les rebutent pas, mais elles ralentissent leur travail », reconnaît Andrea Rakocevic. « L'intelligence artificielle est identifiée comme une réponse concrète. Elle permet d'automatiser certaines tâches répétitives, afin que les ingénieurs puissent se concentrer sur l'essentiel, la technique et le service client. »

L'autre défi, plus structurel, touche au recrutement. Si certains profils bénéficient de solides bases académiques, d'autres spécialités, plus pointues, plus niches, s'acquièrent difficilement sur les bancs de l'école et se construisent avant tout sur le terrain. Face à cette réalité, SECO Luxembourg mise sur la formation interne et l'accompagnement de ses propres collaborateurs.

« Nous misons beaucoup sur l'accompagnement, sur la formation, sur les gens qu'on a déjà en interne. »

Noémie Esch, coordinatrice RH, SECO Luxembourg

L'enjeu est alors double : attirer les bons profils, mais aussi les voir s'épanouir et évoluer sur le long terme. Un défi que partage l'ensemble du secteur, où les profils expérimentés et spécialisés sont rares et très sollicités.

Sébastien Yernaux
Portraits : Fanny Krackenberger / Picto

Extrait du dossier du mois « Savoir (pour) faire »

CLC Consulting, nouveau membre Discover d'In4Green !

Sara — 2026-05-27T02:00:00Z

Chez CLC Consulting, la comptabilité se fait avec le cœur et la relation humaine passe avant tout.

Une histoire de terrain

Le bureau comptable et administratif CLC Consulting est né loin des trajectoires toutes tracées.

Sa fondatrice, Catherine Levanti, a construit son expérience sur le terrain, au contact direct des réalités du métier. Ce parcours lui a enseigné une chose essentielle qui guide aujourd'hui le suivi de chaque dossier : pour faire une bonne comptabilité, il faut aller chez le client, s'intéresser réellement à ce qu'il fait, comprendre son métier.

Tout commence dans une fiduciaire, où elle fait ses armes pendant huit ans. Un des actionnaires voit en elle un fort potentiel et la pousse sur le terrain où elle rencontre toutes sortes de profils, ce qui lui permet de développer des connaissances dans des domaines variés : ressources humaines, TVA, impôts, IT.

Six mois après ses débuts, elle est promue manager. Les années passent, les responsabilités et les équipes grandissent. Lorsque son mentor prend sa retraite, elle rejoint une fiduciaire, mais ses anciens clients la contactent pour qu'elle continue à les suivre. Germe alors l'idée de créer sa propre structure, encouragée par sa famille, ses amis, ses collègues et ses clients.

En 2016, CLC Consulting voit le jour.

Une histoire de confiance

Dix ans plus tard, la société accompagne toujours d'anciens clients – dont certains depuis une vingtaine d'années -, mais aussi de nombreux nouveaux clients gagnés grâce au bouche à oreille. Ce qui fait la différence c'est que, chez CLC, les clients ne sont pas des numéros : ils sont connus et suivis de manière personnalisée. Et il n'y a pas de petits ou de gros clients, mais des personnes et des projets qui bénéficient tous du même engagement.

La plupart des clients sont des petites structures qui ont besoin d'un partenaire de confiance, régulièrement présent et qui comprend leur activité, au-delà des chiffres.

Mais CLC s'occupe aussi de grandes institutions. Également cheffe comptable À l'ALFI, Catherine Levanti est à la tête d'une équipe de 3 personnes, en parallèle de ses activités chez CLC Consulting.

CLC accompagne ses clients dans toutes les dimensions de leur gestion financière : situations mensuelles, trimestrielles ou annuelles, bilans, déclarations de TVA, déclarations fiscales – le tout adapté aux besoins réels de chaque structure. CLC travaille en réseau avec des partenaires soigneusement choisis : corporate, notaires, assurances.

L'équipe compte aujourd'hui trois personnes. La fondatrice suit elle-même la comptabilité chaque semaine, et ses collaborateurs se rendent régulièrement en clientèle pour construire les partenariats dans la relation.

Une histoire de transmission

Un nouveau projet, peut-être un peu plus personnel, s'inscrit aujourd'hui dans le prolongement de la philosophie de CLC : accompagner et former des personnes qui ne se sentent pas toujours à l'aise dans le cadre scolaire ou dans certains domaines d'activité, mais qui ont avant tout l'envie d'apprendre et de démontrer leur valeur.

C'est notamment le cas de Noa, qui a effectué trois années d'alternance au sein de l'entreprise. Aujourd'hui, il est titulaire d'un Bachelor universitaire (bac +3) et occupe un poste à temps plein chez CLC Consulting, illustrant parfaitement les opportunités offertes par l'engagement et la persévérance.

Dans un autre registre, Fabrice incarne lui aussi cet esprit de transmission et de reconversion. Animé par l'envie de donner une nouvelle direction à sa carrière, il a fait le choix de se réorienter professionnellement, démontrant que l'apprentissage et l'évolution ne connaissent pas de limite d'âge ni de parcours.

À travers ces trajectoires, CLC réaffirme son engagement : valoriser les talents, soutenir les ambitions et offrir à chacun la possibilité de construire son propre chemin.

Une manière pour Catherine Levanti de transmettre à son tour ce qu'elle a reçu.

Légende photos
Catherine Levanti, fondatrice et gérante
Noa Levanti, comptable
Fabrice Di Salvatore, aide-comptable

Découvrez ici notre espace Discover

Les Centres de compétences, 10 ans de formation professionnelle continue

Sara — 2026-05-20T02:00:00Z

Les Centres de Compétences Génie Technique du Bâtiment et du Parachèvement fêtent leurs dix ans d'existence. L'occasion pour le directeur, Tom Girardin, de revenir sur la naissance de cette structure, son évolution et sur son rôle dans la transition du secteur de la construction.

Les Centres de Compétences GTB/PAR (pour Génie Technique du Bâtiment/Parachèvement) ont été fondés en 2016, suite à l'accord interprofessionnel conclu entre la Fédération des Artisans et les syndicats représentatifs OGBL et LCGB. « L'offre de formation professionnelle continue, spécifique aux domaines du génie technique du bâtiment et du parachèvement, n'était pas très développée à l'époque », raconte Tom Girardin, managing director des Centres basés à Bettembourg. Depuis, 16.622 sessions ont été organisées et 84.807 participants ont été formés.

Les Centres emploient 25 salariés pour créer et organiser les formations, grâce aux cotisations des 2.600 à 2.700 entreprises artisanales relevant du secteur GTB/PAR. « Ces personnes travaillent sur la création de l'offre, son financement, la recherche des formateurs et de partenaires : tout ce qui relève de l'ingénierie pédagogique. Elles assurent aussi le suivi qualité auprès des participants et en aval, les certifications, les cofinancements européens et nationaux, les demandes d'aides des entreprises etc. »

Une offre en constante évolution

En 10 ans d'existence, l'offre proposée par les Centres a dû évoluer pour rester en phase avec l'état de l'art. Pour ce faire, l'organisme peut compter sur plusieurs parties prenantes. « Les fédérations nous donnent beaucoup d'informations et des sociétés font parfois remonter des demandes spécifiques de formation. Il y a aussi les acteurs institutionnels, comme les établissements publics, les ministères ou encore des groupes de travail auxquels nous participons », explique le directeur. « Ensuite, nos gestionnaires vont analyser ces éléments pour en extraire des besoins prioritaires, afin de développer une réponse concrète sous la forme d'une offre structurée et lisible pour les entreprises. »

Les formations des Centres de compétences sont tant théoriques que pratiques

Elle est donc bien plus fournie qu'au lancement du projet en 2016. « Vu le nombre de professions qu'on couvre, les changements dans l'environnement normatif et les innovations technologiques permanentes - surtout dans le domaine de la transition énergétique - nous n'aurons probablement jamais fini de faire évoluer nos formations ! »

« Identifier l'offre de formation la plus pertinente possible est l'une de nos missions principales. C'est tout l'intérêt d'avoir un centre de formation sectoriel, c'est une grande force pour le secteur. »

Tom Girardin, directeur des Centres de Compétences GTB/PAR

Selon le bilan provisoire des émissions de gaz à effet de serre de l'année 2024 publié en août 2025, le secteur « bâtiments résidentiels et tertiaires » était à l'origine de l'émission de 1.334 milliers de tonnes équivalent CO₂, soit 19,7 % des émissions totales pour 2024. La lutte contre la crise climatique se joue donc aussi dans le secteur de la construction.

L'incontournable transition durable

Tom Girardin explique qu'il y a « de nouvelles priorités politiques, un nouveau cadre réglementaire et surtout une vraie évolution sociétale par rapport à ce qu'on attend d'un bâtiment. »

Tom Girardin, managing director.

Un changement qui se traduit dans les besoins de formation : « La notion de circularité est de plus en plus présente, aujourd'hui quand on parle de construction, on envisage aussi de déconstruction, de réutilisation et de recyclage. Vis-à-vis des matériaux, les artisans sont par exemple confrontés à des questions sur la qualité de l'air, sur l'évolution dans le temps de tel ou tel produit. Tout cela demande de nouvelles compétences qui s'ajoutent au savoir-faire initial. »

« La circularité est une thématique très pertinente, qui est là pour rester. »

Tom Girardin, directeur des Centres de Compétences GTB/PAR

De nouveaux questionnements et de nouvelles façons de faire qui sont autant de challenges pour les Centres. « C'est quelque chose qui motive beaucoup nos équipes, de retravailler les formations et de transmettre ces nouvelles connaissances. » Parmi les sujets du moment : l'énergie grise des bâtiments, la construction bois, la rénovation ou encore la technologie intégrée aux bâtiments. « Actuellement et pour les deux prochaines années, nous formons beaucoup sur la transition énergétique, de l'installation à la maintenance. On parle ici des systèmes de gestion d'énergie domestique (ou HEMS pour Home Energy Management System), de pompes à chaleur et du solaire photovoltaïque. Avec ces innovations, on voit même émerger de nouveaux métiers, comme celui d'intégrateur, chargé d'intégrer toutes ces technologies dans un système de gestion informatique central d'un smart building ou d'une smart home. »

Après le lancement puis une phase de stabilisation, les Centres se préparent pour absorber une future croissance. « Nous planifions la construction d'une annexe pour notre bâtiment à Bettembourg, mais nous sommes aussi à la recherche d'une solution pour être plus proches des sociétés installées dans le nord du pays. Nous organisons déjà des formations dans ce secteur, mais nous n'y avons pas d'espace adapté pour la partie pratique de nos formations. Nous aimerions y ouvrir une antenne dans le futur. »

Léna Fernandes
Photos : © Picto / Eve Millet et © Centres de compétences

Extrait du dossier du mois « Savoir (pour) faire »

Peintures Robin : transmission… accomplie !

Sara — 2026-05-19T02:00:00Z

À l'aube de son centenaire, Peintures Robin change, ou plutôt reste entre de bonnes mains. Quatre cadres dirigeants de l'entreprise, justifiant chacun d'une vingtaine d'années d'ancienneté, ont pris une participation majoritaire au sein du capital.

Au cœur de la gouvernance partagée de ce célèbre fabricant luxembourgeois de peintures et de vernis historiquement lié à la commune d'Useldange, Steve Gereke se destine à hériter du rôle de CEO. Le dirigeant décrypte les grandes étapes qui ont jalonné cette reprise orchestrée en interne, un modèle du genre.

À quel moment avez-vous commencé à envisager sérieusement l'idée de reprendre Peintures Robin, et qu'est-ce qui a déclenché cette volonté ?

J'ai commencé à l'envisager sérieusement au moment où l'on m'a demandé, ainsi qu'à d'autres cadres, si mon intérêt pour entrer au capital était toujours d'actualité. C'est une question qui a résonné immédiatement, car j'avais déjà exprimé, il y a une dizaine d'années, le souhait d'acheter des actions de Peintures Robin — sans pour autant imaginer, à l'époque, reprendre une part aussi importante de l'entreprise. Peintures Robin est l'entreprise dans laquelle j'ai fait mes premiers pas dans l'industrie. J'ai toujours été attiré par les chiffres, mais aussi par la richesse d'un environnement industriel : une production propre, une grande diversité de processus, et surtout une variété quotidienne qui ne laisse jamais place à la routine. Lorsque cette opportunité s'est présentée, je n'ai pas hésité une seconde. C'était une évidence : il fallait tout mettre en œuvre pour concrétiser ce projet.

Comment se sont déroulés les échanges et les négociations avec les familles propriétaires, et quels ont été selon vous les éléments clés qui ont permis d'instaurer une confiance réciproque ?

Les échanges et les négociations se sont déroulés de manière très fluide, avec une réelle volonté des deux côtés d'aboutir. Pour les familles propriétaires, il était essentiel de transmettre l'entreprise à des personnes capables de poursuivre son développement et qui en comprennent profondément l'ADN. De notre côté, nous avions à cœur de nous inscrire dans cette continuité. Notre ancienneté a clairement joué un rôle clé : à nous quatre, nous avons en moyenne une vingtaine d'années d'expérience au sein de Peintures Robin. Nous faisons partie de la direction depuis 2017 et avons activement contribué à construire ce que l'entreprise est aujourd'hui. Cette responsabilité que nous assumons depuis des années a naturellement renforcé la confiance. Au-delà des aspects financiers, c'est donc avant tout un projet humain et industriel partagé qui a permis d'aboutir.

Qu'est-ce que cela change concrètement, pour vous, de passer du rôle de cadre dirigeant à celui de futur CEO, notamment dans votre rapport avec les équipes de Peintures Robin ?

Ce changement s'inscrit dans la continuité de mon parcours, mais il implique tout de même une prise de recul supplémentaire. Ayant occupé différents postes – des achats aux finances, en passant par la responsabilité du site de Bissen – j'ai aujourd'hui une connaissance très fine de l'entreprise et de ses équipes. Désormais, mon rôle consiste davantage à prendre de la hauteur et à éviter de m'impliquer dans chaque détail opérationnel. C'est aussi possible parce que nous avons la chance de pouvoir compter sur des équipes très compétentes, en qui j'ai une confiance totale. Pour les collaborateurs, cette évolution s'inscrit dans une logique de continuité et de stabilité, ce qui est rassurant. Le fait que cette transition ait été préparée sur près de trois ans a également facilité les choses. Enfin, devenir actionnaire est évidemment une dimension nouvelle, mais cela ne change ni notre organisation, ni ma manière d'être au quotidien.

Comment avez-vous vécu, en interne, cette transition vers une gouvernance partagée à quatre ? Qu'est-ce qui a facilité – ou parfois compliqué – ce passage vers un leadership collectif ?

Ce qui est assez frappant, c'est que la décision de reprendre l'entreprise à quatre s'est imposée comme une évidence. Dès que l'opportunité s'est présentée, nous savions que nous voulions le faire ensemble. Nous partageons tous un attachement très fort à Peintures Robin, et notre plus grande force réside dans la complémentarité de nos profils. Chacun couvre un domaine clé : le commerce, la production et le laboratoire, la qualité et les ressources humaines, et pour ma part, l'administratif et les finances. Cette diversité est un véritable atout, car elle nous permet d'avoir une vision globale et maîtrisée de l'entreprise. Aucun domaine ne nous échappe. Le fait que nous travaillions ensemble depuis de nombreuses années renforce naturellement la confiance et fluidifie la prise de décision. Cette gouvernance collective est donc vécue comme une force plutôt qu'une contrainte.

Reprendre une entreprise historique implique de porter un héritage tout en ouvrant un nouveau chapitre. Comment conciliez-vous respect de l'histoire de Peintures Robin et volonté d'y apporter votre propre impulsion ?

À l'approche de notre 100ᵉ anniversaire, on ne peut que ressentir une grande fierté face à tout ce qui a été accompli. Peintures Robin est une entreprise avec des racines profondes, notamment à Useldange, et cet ancrage fait pleinement partie de notre identité. Le site industriel y est, pour nous, un élément essentiel et intangible. En même temps, nous sommes convaincus qu'il faut continuer à avancer. Comme je le dis souvent, le statu quo n'est pas une option : ne pas évoluer, c'est reculer. C'est pourquoi nous investissons chaque année de manière significative dans notre développement, nos équipements et notre production.

Notre ambition est claire : rester à la pointe et continuer à jouer un rôle de pionnier sur notre marché. Cela passe par la consolidation de nos marchés existants, mais aussi par l'ouverture vers de nouvelles opportunités. L'enjeu, finalement, est de préserver ce qui fait la force de Peintures Robin – la qualité, le savoir-faire, la proximité – tout en y apportant une dynamique nouvelle. Nous voulons continuer à produire au Luxembourg des peintures et vernis de très haute qualité, élargir notre présence, et rester une référence incontournable pour tous ceux qui recherchent des produits fiables et performants.

Article écrit par Jean-Michel Cavalli pour le site merkur.lu de la Chambre de Commerce du Luxembourg
Légende photo : Profondément attaché à l'entreprise, Steve Gereke se destine à hériter du rôle de CEO de Peintures Robin (crédit : Laurent Antonelli/agence Blitz)

Former pour maîtriser les risques d'aujourd'hui et de demain

Sara — 2026-05-19T02:00:00Z

Au Luxembourg, Vinçotte Academy propose des formations ancrées dans la pratique réelle, couvrant un large éventail de compétences en sécurité, technique et organisation, afin de permettre à chaque stagiaire de devenir un acteur concret et efficace dans son environnement professionnel comme dans la vie quotidienne. Rencontre avec des experts.

Derrière l'organisme de contrôle bien connu au Luxembourg se cache une entité moins visible, mais tout aussi active : Vinçotte Academy. Cette structure propose des formations couvrant des domaines variés tels que la sécurité incendie, la santé et le bien-être au travail, la réglementation, les normes ISO, la gestion des risques et l'ensemble des risques émergents en matière de sécurité, santé et sûreté « L'académie est là pour dispenser notre expertise en externe », explique Émeline Aubry, responsable de Vinçotte Academy.

« Nous sommes susceptibles de donner des formations sur tous les métiers qui touchent au niveau de l'organisme de contrôle et en matière de gestion des risques. »

Émeline Aubry, responsable de Vinçotte Academy

La séparation juridique entre les deux entités répond à une logique claire. En tant qu'organisme de contrôle, Vinçotte est soumis à une obligation stricte de neutralité et ne peut assurer de mission de conseil. Vinçotte Academy intervient en complément, en apportant des formations à forte valeur opérationnelle.

Reconnues par des organismes de référence comme le CGDIS (Corps Grand-Ducal d'Incendie et de Secours) ou l'AAA (Association d'Assurance Accident), ces formations donnent systématiquement lieu à la délivrance d'une attestation en gage de compétences acquises et certaines à un diplôme de compétences.

Du catalogue standard au sur-mesure complet

Si l'académie dispose d'un catalogue de formations standard, c'est la capacité d'adaptation qui la distingue. « Je vais d'abord être dans l'analyse du besoin de mes clients avant d'aller vendre une formation », poursuit Émeline Aubry. « Concrètement, cela peut signifier dix journées de caisson d'observation et d'attaque du feu pour une entreprise dont les équipes d'intervention maîtrisent déjà la base de la lutte incendie, ou des sessions de premiers secours adaptées aux chauffeurs de bus. »

Une entreprise a récemment mandaté l'académie pour concevoir une formation de deux jours sur les règles de l'économie circulaire appliquées aux achats. « Nous avons créé cette formation spécialement pour eux. »

La force pédagogique repose sur un principe résumé en une formule : « Donné par des experts pour des experts. » Les formateurs sont des techniciens et ingénieurs actifs sur le terrain. « Quelqu'un qui donne la formation sur le sprinklage est le même que celui qui va les contrôler sur le terrain chez nos clients. Il sait exactement de quoi il parle. » Quentin Richard, formateur et expert en sécurité incendie, met en avant la spécificité de l'approche pédagogique « Parfois, les participants se retrouvent à assimiler la théorie et la pratique dans la même salle. Chez Vinçotte, nos formations sont orientées vers le terrain. On apprend mieux quand on est confronté à des mises en situation réalistes. »

Quand la formation change une vie… ou en sauve une

Les résultats les plus marquants ne se mesurent pas en taux de satisfaction, mais en situations réelles. Émeline Aubry cite le cas de chauffeurs formés aux gestes de premiers secours qui se sont retrouvés sur les lieux d'un grave accident sur l'A6. « Il y en a deux qui ont envoyé un message à notre formateur en disant ‘merci, grâce à toi, j'ai sauvé un bras avec un garrot correctement réalisé'. » Quentin Richard rapporte des situations similaires.

« Des stagiaires ont stoppé un début d'incendie à domicile grâce aux bons réflexes acquis quelques jours plus tôt lors de leur formation. On amène des compétences, mais on éveille aussi des consciences. Le public est tellement chargé d'informations au quotidien qu'il n'arrive pas à se focaliser sur certains aspects essentiels que l'école aurait dû nous transmettre. »

Quentin Richard, formateur et expert en sécurité incendie

Les formateurs observent également une montée en confiance. « Quand tu arrives à amener un apport de connaissances d'un sujet à 80 %, il y a un impact sur le travail. On se sent mieux, plus confiant. Nous constatons ce bien-être de la personne à travers toutes nos formations », analyse Émeline Aubry. Quentin Richard y voit une dimension collective supplémentaire. « Dans un sens, on peut les comparer à une sorte de team building. Ça permet à l'équipe de se rencontrer autour d'une autre thématique que le travail, dans un environnement différent. »

Risques émergents en sécurité et santé : les nouvelles priorités

Deux formations fraîchement élaborées viennent enrichir le catalogue. La première porte sur les feux de batteries lithium, un risque croissant avec la multiplication de la mobilité électrique. « Un feu de batterie ne s'éteint pas comme les autres feux. Voire, il ne s'éteint pas tout court », avertit Gauthier Baudoin, Operations Manager. « Il faut donc apprendre les bons réflexes, autant pour la gestion de ce sinistre que pour les protocoles d'évacuation des lieux. »

La seconde touche à la santé mentale au travail. Une thématique en plein essor au Luxembourg, mais encore peu couverte par des formations structurées. « Concrètement, il s'agit d'apprendre à reconnaître les signaux d'alerte chez un collègue en difficulté, à adopter la bonne posture et à orienter vers les ressources adaptées, sans se substituer aux professionnels de santé », explique Émeline Aubry. « Une approche de premiers secours appliquée au bien-être psychologique, calquée sur les mêmes réflexes que pour un malaise physique. »

Sébastien Yernaux
Photos : VINÇOTTE Luxembourg

Extrait du dossier du mois « Savoir (pour) faire »

Des formations pour devenir des Sustainability Leaders

Melvin — 2026-05-18T02:00:00Z

De la compréhension du cadre ESG à la mise en œuvre opérationnelle, la House of Training et la House of Sustainability déploient un parcours en deux temps, « Fondamentaux » puis « Approfondissement », pour faire de la durabilité un véritable moteur de compétitivité.

La House of Training et la House of Sustainability ont croisé leurs expertises pour concevoir un programme pragmatique et directement applicable. L'objectif est d'accompagner les organisations dans la compréhension des enjeux, l'identification de leurs priorités et le passage à l'action, en leur offrant une vision claire de la transition durable, spécifiquement adaptée au contexte luxembourgeois.

Développez une stratégie de durabilité robuste afin de renforcer la compétitivité de votre entreprise sur le long terme.

Sustainability Leaders - Fondamentaux

Objectifs : comprendre les enjeux ESG et réaliser une première analyse de maturité.

Au terme de la formation, le participant sera capable de :

Déterminer les grands enjeux liés à la transition durable
Identifier les impacts de la transition écologique sur son secteur et son organisation
Se repérer dans le cadre réglementaire lié à la transition durable (CSRD, taxonomie, SFDR, etc.)
Identifier et mobiliser des outils pratiques pour initier la transition durable dans son organisation

C'est un programme de 3 jours entre le 2 et le 16 juin 2026 à la Chambre de Commerce Luxembourg.

Sustainability Leaders - Approfondissement

Objectifs : transformer l'analyse en un plan d'action concret et opérationnel.

Au terme de la formation, le participant sera capable de :

Définir et incarner son rôle de Sustainability Leader
Réaliser un gap analysis et cartographier les initiatives ESG existantes dans son organisation
Identifier les enjeux ESG prioritaires en utilisant une méthodologie de matérialité adaptée à ses besoins
Construire un plan d'actions intégrant les volets environnementaux, sociaux et de gouvernance
Élaborer une stratégie ESG avec des objectifs, jalons et KPI's adaptés
Présenter et défendre sa stratégie de manière convaincante auprès des décideurs
Déployer des leviers de réussite : change management, communication, sensibilisation et utilisation d'outils numériques adaptés

C'est un programme de 4 jours entre le 2 et le 9 juillet 2026 à la Chambre de Commerce Luxembourg.

« Nous avons conçu un dispositif qui combine clarté, structure et mise en action, afin de permettre aux participants de bâtir une démarche durable solide et crédible. »

Stefano Paletta, training advisory manager

Expert en ingénierie pédagogique et en analyse des besoins des entreprises luxembourgeoises, Stefano garantit que le parcours est structuré, progressif et directement applicable sur le terrain.

Le programme est animé par une sélection d'experts spécialisés dans les thématiques ESG et durabilité.

« Notre objectif était clair : offrir un parcours qui aide les organisations à anticiper, s'adapter et saisir les opportunités d'une économie en transition. »

Juliette Petit, sustainability advisor

Juliette accompagne les entreprises dans la compréhension des enjeux ESG, la transformation stratégique et la traduction des défis de durabilité en leviers d'action.

La transition durable ne se fait pas en un jour. Mais elle commence par une étape claire : s'outiller, comprendre, structurer et avancer avec les bonnes méthodes.

Nous vous accompagnons à chaque étape, avec un parcours pensé pour votre réalité et vos défis - disponible en français et en anglais (Fundamentals / Advanced).

Pour plus d'informations et inscriptions, cliquez ici.

Texte de la House of Sustainability et de la House of Training.

Sensibiliser les jeunes à leur avenir professionnel

Sara — 2026-05-04T02:00:00Z

L'APEMH a eu le plaisir de participer à une présentation organisée par le Lycée Josy Barthel à Mamer, dédiée à l'orientation des jeunes vers le monde de l'entreprise.

Lors de cette rencontre, les élèves ont pu découvrir différentes perspectives professionnelles, poser leurs questions et mieux comprendre les réalités du terrain. Un moment d'échange riche et concret pour les aider à se projeter dans leur futur parcours.

L'APEMH, et plus particulièrement ses ressources humaines, a à cœur d'accompagner et de sensibiliser les jeunes talents. Leur offrir une vision claire des opportunités existantes est essentiel pour construire un avenir professionnel épanouissant.

L'APEMH remercie le Lycée Josy Barthel pour cette belle initiative et pour leur accueil chaleureux.

Texte et photo de l'APEMH