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Polestar 5 : la GT qui allie luxe et durabilité

Melvin — 2026-04-28T02:00:00Z

Découvrez la Polestar 5, une GT électrique haut de gamme qui allie luxe, performance et respect de l'environnement. Inspirée du concept Polestar Precept, cette berline combine un design scandinave épuré, des technologies modernes et une puissance impressionnante. Zéro émission, style affirmé : la Polestar 5 incarne le grand tourisme de demain.

Des performances impressionnantes

Qu'est-ce que ça donne, une voiture électrique vraiment puissante ? La Polestar 5 développe jusqu'à 650 kW (soit 884 chevaux) et 900 Nm de couple, ce qui lui permet d'accélérer de 0 à 100 km/h en seulement 3 secondes.

Grâce à ses deux moteurs et à un système sophistiqué de gestion du couple, elle offre une tenue de route précise et dynamique. Sa batterie 800 V permet aussi une recharge ultra-rapide : avec la « P5 », puissance ne rime jamais avec attente.

Que vous rouliez en montagne ou sur autoroute, la Polestar 5 promet une expérience de conduite qui vous fera vibrer.

Un design soigné et un intérieur pensé pour vous

Pourquoi choisir entre beauté et confort ? La Polestar 5 réunit les deux. Son look élégant et aérodynamique se remarque avec ses portes sans cadre, ses vitres affleurantes et son éclairage signature.

À l'intérieur, l'ambiance est résolument moderne. Un grand écran tactile de 15,4 pouces sous Android Automotive vous garde connecté, tandis qu'un affichage tête haute projette les infos essentielles juste devant vos yeux.

Le toit panoramique, le système audio immersif et les matériaux durables haut de gamme complètent ce tableau : un habitacle où chaque trajet devient un vrai plaisir.

Le luxe durable, c'est possible

Le luxe peut aussi être responsable. Dans la Polestar 5, les matériaux choisis sont à la fois élégants et respectueux de l'environnement : tissus en PET recyclé, vinyle bio, cuir issu de sources responsables.

Les tapis, fabriqués à partir de filets de pêche récupérés, illustrent l'engagement de Polestar pour un design circulaire. Une belle preuve que performance et écologie peuvent s'entendre.

Une sécurité toujours à jour

La Polestar 5 embarque des aides à la conduite avancées : régulateur de vitesse adaptatif, maintien de trajectoire, et une vision à 360° grâce à un réseau de caméras et radars.

Et grâce aux mises à jour à distance, votre système de sécurité s'améliore continuellement. Polestar fait de la sécurité une technologie intelligente, qui s'adapte à vous.

Un son qui vous plonge dans l'ambiance

Côté son, la Polestar 5 propose un système audio haut de gamme. Que vous écoutiez votre playlist préférée ou que vous passiez un appel, la qualité est au rendez-vous, avec un son clair, profond et équilibré dans tout l'habitacle.

Parce que la technologie doit aussi se savourer à l'oreille.

La Polestar 5 séduit par son alliance unique de puissance électrique remarquable, de design épuré et de luxe durable.

Sa technologie avancée, son intérieur soigné et ses matériaux responsables offrent une expérience de conduite à la fois intense et respectueuse de l'environnement.

Une GT électrique pensée pour ceux qui veulent conjuguer performance, élégance et engagement écologique au quotidien.

Texte et photos de Ayvens en partenariat avec Polestar.

Une compréhension partagée des enjeux et une implication accrue des équipes

Marie Astrid — 2026-04-28T02:00:00Z

Au Conseil pour le Développement Économique de la Construction (CDEC), la RSE fait partie intégrante de la stratégie et se matérialise par une labellisation, qui ne fait que formaliser les mesures concrètes. Car, au cœur de la RSE et des activités du groupe, il y a la transmission : celle des savoirs, des pratiques et des responsabilités.

Interview de Caroline Gontier, responsable du service management de la qualité pour l'IFSB - Institut de Formation Sectoriel du Bâtiment et le groupe CDEC – Conseil pour le Développement Économique de la Construction.

Quelle place la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) occupe-t-elle dans la stratégie du groupe CDEC ?

Elle occupe une place stratégique : elle ne se limite pas à une obligation ou une action ponctuelle, mais s'inscrit dans une vision globale de développement durable, de responsabilité sociale et de performance à long terme. À travers la RSE, le CDEC cherche à concilier ses objectifs économiques avec des engagements concrets en matière d'impact environnemental, de bien-être des collaborateurs, d'éthique et de contribution à la société et au territoire.

Ainsi, la RSE constitue un levier de différenciation, d'innovation et de création de valeur pour le groupe et ses entités, mais aussi pour l'ensemble de ses parties prenantes.

Comment se traduit-elle dans vos activités ?

La RSE ne constitue pas une stratégie distincte, mais elle s'intègre pleinement dans la stratégie globale du groupe CDEC. Au regard du double positionnement du groupe – à la fois dans les domaines de la formation et de l'innovation au service du secteur de la construction – et compte tenu des enjeux actuels ainsi que des réalités terrain, il est essentiel de structurer nos axes de travail autour de plusieurs piliers, enjeux et engagements étroitement liés et complémentaires.

Sur quels piliers travaillez-vous en priorité ?

En parfaite cohérence avec notre cœur de métier et notre raison d'être qui se veut de contribuer au développement du secteur de la construction, nous avons priorisé trois piliers majeurs : réduire notre empreinte environnementale, agir comme employeur responsable et engagé dans la société, et assurer une gestion d'entreprise éthique et durable. Ces trois axes, à travers les engagements et enjeux qui leur sont associés, permettent de couvrir l'ensemble des dimensions de la RSE, qu'elles soient environnementales, sociales, sociétales, ou encore liées à la gouvernance et à l'éthique.

Quelles actions avez-vous mises en place récemment ?

Sur le plan environnemental, plusieurs actions sont en cours ou déjà bien ancrées, parmi lesquelles la mise en expérimentation de la fauche tardive sur certaines zones appropriées du site, l'installation de fontaines à eau filtrée pour réduire la consommation liée aux bouteilles, ainsi que la pesée des déchets alimentaires avec Sodexo afin de renforcer la lutte contre le gaspillage. Cette démarche s'inscrit dans une dynamique plus large, portée depuis plusieurs années, incluant le tri des déchets, le déploiement de panneaux photovoltaïques, la création d'un groupe de travail dédié aux déchets, ainsi que des actions de sensibilisation auprès du personnel, sans oublier des modules de formation spécifiquement consacrés aux enjeux environnementaux du secteur.

Les enjeux sociaux et sociétaux occupent également une place centrale. Le groupe accorde une attention particulière au bien-être de ses collaborateurs. À titre d'exemple, il lancera, d'ici mai, une campagne dédiée à la qualité de vie au travail, portant notamment sur l'engagement, la résilience, les relations d'équipe, la confiance, la communication, la culture d'entreprise ou encore la sécurité.
Plusieurs autres initiatives sont déployées de longue date, parmi lesquelles les dispositifs de préretraite, la mise à disposition de fruits au bureau et l'organisation de temps conviviaux et participatifs, tels que la Fresque de la RSE ou les cafés diversité.

Enfin, en matière de gouvernance et d'éthique, la mise en place du comité RSE constitue un pilier stratégique et un ancrage durable de la démarche, traduisant la volonté du groupe de répondre aux enjeux associés et de déployer des actions dans une logique d'amélioration continue.

Le renforcement des réunions d'équipe, le déploiement de task forces dédiées ainsi que la prise en compte régulière de l'avis des collaborateurs au moyen de sondages-newsletters contribuent à instaurer une plus grande transparence au sein du groupe. Ces dispositifs favorisent une meilleure circulation de l'information, une compréhension partagée des enjeux et une implication accrue des équipes dans les projets et les décisions.

Mesurez-vous les résultats de ces actions ? Avez-vous mis en place des objectifs chiffrés ou des indicateurs de suivi ?

Un tableau de bord structuré autour des piliers RSE a été mis en place, intégrant des KPI mesurables, réalistes et assortis de périodicités ainsi que de responsables identifiés. L'objectif n'est pas de multiplier les indicateurs, mais de retenir uniquement des KPI SMART, pertinents, mesurables et alignés sur des objectifs chiffrés à moyen et long terme.

L'IFSB s'est récemment engagé dans une démarche de labellisation Entreprise Socialement Responsable avec l'INDR (Institut National pour le Développement durable et la Responsabilité sociale des entreprises). Quel est l'objectif de cette initiative ?

La démarche de labellisation s'est imposée naturellement au regard des nombreuses actions déjà ancrées et pérennes au sein du groupe, de notre cœur de métier, ainsi que de notre volonté, en cohérence notamment avec notre triple certification ISO, de nous inscrire dans une logique d'amélioration continue, en gardant à l'esprit que toute organisation peut toujours progresser.

C'est dans cette perspective que l'IFSB a choisi de s'engager dans cette démarche non pas comme une finalité en soi, mais bien comme un levier de structuration et de progrès. Par ailleurs, les actions mises en œuvre s'appliquent aux autres structures du groupe. La démarche de labellisation ESR a ainsi constitué une véritable feuille de route pour le groupe, en offrant un cadre structurant à notre démarche et à notre stratégie. Les exemples proposés, les outils recommandés et les repères de maturité mis à disposition nous ont permis de formaliser, d'organiser et de renforcer une démarche déjà existante, mais jusqu'alors menée de manière plus informelle.

Que change le label concrètement dans vos réflexions et dans votre quotidien ?

Il constitue un appui à la réflexion stratégique, en nous aidant à mieux structurer notre démarche, à hiérarchiser nos priorités et à formaliser nos engagements. En effet, cette démarche représente une véritable feuille de route dans la construction et le déploiement de notre stratégie RSE. Elle nous a permis de structurer nos actions, de renforcer nos engagements et d'inscrire durablement nos priorités sociales, environnementales et de gouvernance dans notre développement.

Mais ce label est aussi un révélateur, voire un accélérateur d'actions déjà engagées par le passé, qu'il convient désormais de pérenniser et de renforcer. Cette étape marque une reconnaissance importante, mais aussi un encouragement à poursuivre nos efforts avec ambition et responsabilité.

Mélanie Trélat
Photos : CDEC

Le Drone Center forme pour déployer drones et pilotes au Luxembourg

Léna — 2026-04-28T02:00:00Z

Ouvert depuis le début de l'année 2025, le Drone Center est le premier pôle dédié à la formation dans le domaine des drones civils du Luxembourg. Christophe Struck est le responsable de l'offre de formation du centre, qui participe aussi à l'adoption de ce nouvel outil par les entreprises luxembourgeoises.

Au 13 mars 2025, le Luxembourg comptait 4.144 exploitants de drones enregistrés, professionnels ou amateurs, auprès de la Direction de l'Aviation Civile (DAC) : c'est 85 % de plus que deux années auparavant. Face à cet essor, le CNFPC a engagé un expert, Christophe Struck, pour gérer la création et la mise en place de formations dans le domaine, ce qui n'existait pas au Luxembourg à l'époque. C'est ainsi que le Drone Center a vu le jour en mars 2025.

« Nous ne voulons pas concurrencer la DAC qui propose les formations théoriques obligatoires pour les pilotes de drones, mais plutôt proposer une offre complémentaire, axée sur la pratique », précise Christophe Struck. Offre qui a trouvé son public puisque l'année dernière, 16 sessions ont été organisées, avec presque 80 télépilotes formés – « sachant qu'un formateur ne s'occupe que d'un groupe de trois personnes maximum à la fois », précise l'expert.

Les opérations ne nécessitant pas d'autorisation spécifique de vol relèvent de la catégorie OPEN. Elles doivent se dérouler en vol à vue directe et à une hauteur maximale de 120 mètres. Dans ce cas, les règles à respecter dépendent du type de drone utilisé.

Les certifications A1/A3 et A2, dispensés par la DAC sont obligatoires pour voler dans les sous-catégories correspondantes.

Des formations pratiques inédites

Avant de faire voler un drone, les participants des catégories A1/A3 ou A2 apprennent à en faire l'inspection, « pour vérifier que tout est opérationnel ». On leur montre comment sécuriser une zone d'atterrissage et de décollage, puis ils commencent les exercices de vol par des manœuvres basiques. Ils doivent aussi savoir comment gérer les situations d'urgence. Christophe Struck précise que « pour le niveau A2, plus exigeant et plutôt destiné aux professionnels, on va un peu plus loin : Qu'est-ce que je fais si ma radiocommande a un défaut ? Si je perds le retour visuel ou le signal GPS ? »

Pour ces professionnels au niveau A2, « nous pouvons nous adapter aux besoins de l'entreprise » ajoute le responsable. « On intègre des manœuvres spécifiques, au plus proche de l'environnement dans lequel les télépilotes seront amenés à piloter. » Le Drone Center a par exemple formé une quarantaine de pilotes pour Sauvons Bambi Luxembourg. L'association mène des opérations de sauvetage de faons pendant la haute saison de fauche agricole, notamment à l'aide de drones équipés de caméras thermiques. « Notre volonté est d'être flexibles, pour pouvoir prendre en charge les cas de figure à travers des exercices sur mesure. »

« Nos formations pratiques permettent d'appréhender tous les défis liés au pilotage et de devenir plus confiant dans la maîtrise des drones. Ces compétences sont développées en présence d'un formateur expérimenté, dans un cadre sécurisé et elles sont attestées par un certificat officiel délivré à la fin du cursus. »

Christophe Struck, responsable de l'offre de formation du Drone Center

Les applications déjà nombreuses

En tant qu'outil de travail, les drones trouvent de nombreuses applications dans le monde professionnel. « Dans le secteur du bâtiment, il y a tout ce qui est photogrammétrie, topographie, inspection technique… Nous coopérons avec l'Association des Techniciens de l'Audiovisuel au Luxembourg pour ce qui relève de la vidéographie et de la photographie. »

En plus d'être souvent plus économique, le recours aux drones peut aussi avoir des vertus écologiques. « Le ministère de l'Agriculture nous a informés que les viticulteurs s'intéressent au sujet pour la projection de produits phytopharmaceutiques, ce qui serait particulièrement adapté aux vignobles en pente, typiques de la vallée de la Moselle. » Avec cette solution, l'épandage est moins important car plus précis, et surtout moins nocif pour la biodiversité et les habitants de la région. Le Drone Center travaille également sur une formation d'agriculture de précision : « un capteur infrarouge peut détecter le niveau de chlorophylle dans une plante, ce qui permet d'adapter la quantité d'engrais nécessaire. » Le spécialiste cite encore la planification urbaine, pour laquelle les communes peuvent par exemple utiliser des drones pour identifier les îlots de chaleur.

Pour le futur, le centre veut affirmer sa position de relai entre le terrain et les institutions. Les priorités sont claires : « renforcer nos liens avec les administrations publiques » et « simplifier l'adoption des drones pour les entreprises », car les procédures administratives en la matière sont parfois lourdes et complexes.

Léna Fernandes
Photos : © Fanny Krackenberger / Picto

Dans un monde instable, le business as usual est l'option la plus risquée

Marie Astrid — 2026-04-28T02:00:00Z

En 2023, Hervé Hosselet quittait le secteur financier pour fonder The Green CFO et aider les entreprises à progresser dans un contexte socio-économique instable. Avec le réseau Circulab, il a développé des outils de sensibilisation-action, pour comprendre les risques et surtout agir de façon stratégique.

Hervé Hosselet, The Green CFO - ©Picto/Eve Millet

Vous avez animé de nombreuses fresques en entreprise avant d'évoluer vers une autre approche. Pourquoi ce changement de cap ?

Quand je me suis lancé en 2023, j'étais effectivement multi-fresqueur. J'animais des fresques du climat, des limites planétaires, de l'économie circulaire ou encore de l'entreprise responsable.

Ces animations sont de très bons outils de sensibilisation, et j'en donne encore occasionnellement. Mais le risque, c'est que la sensibilisation reste un moment isolé : utile pour la prise de conscience, mais insuffisant si elle ne débouche pas sur des décisions, des responsabilités et un suivi. Selon moi, le volet sensibilisation doit permettre à l'entreprise de se rendre compte qu'elle ne vit pas dans un monde uniquement économique, qu'elle est incluse dans un ensemble plus vaste, social, environnemental, qui exerce des pressions sur son business model.

Aujourd'hui, nous devons aller au-delà. Je prends donc plutôt un prisme de sensibilisation-action.

En quoi consiste cette approche de sensibilisation-action ?

Les accompagnements que je propose se font toujours en intelligence collective. Elle est essentielle pour aligner les équipes. On commence avec une analyse des risques : quels sont les enjeux et les vulnérabilités pour le business model ?

Le second volet est celui de l'idéation, que j'organise sous forme de « Business Resilience Game ». Celui-ci est entièrement calibré pour l'organisation sur base de mes connaissances et recherches, de mes premiers échanges avec les équipes et de l'analyse de risques. Comme c'est un jeu, les participants cherchent à gagner et les idées fusent. À la fin, nous faisons le tri : que faut-il garder ? Quelles actions devons-nous prioriser ? Comment pouvons-nous les regrouper ? Nous dressons un plan d'action adapté. L'objectif n'est pas seulement de sensibiliser, mais d'aider l'entreprise à décider : que faut-il sécuriser maintenant, que faut-il tester, et quelles transformations faut-il commencer à explorer ?

Cette méthodologie, nous l'avons développée au sein de la communauté Circulab, qui compte plus de 80 experts dédiés aux solutions de résilience.

Vous ciblez principalement les PME – petites et moyennes entreprises. Pourquoi sont-elles particulièrement concernées ?

Au sein d'une PME, bien souvent, le dirigeant est assez seul face aux problèmes. Il perçoit des méga-tendances, des problématiques de fond – notamment celles liées au changement climatique – , mais il est souvent démuni face aux actions à prendre. Ses équipes, sur le terrain, sont généralement décorrélées de ces problématiques d'ordre stratégique.

Ce que je leur propose, c'est de prendre du recul, en impliquant l'équipe – ou du moins un comité représentatif. Le dirigeant n'est plus seul, la prise de conscience est partagée et les premières décisions peuvent émerger collectivement.

Hervé Hosselet, The Green CFO

Tout l'enjeu est de proposer une tarification accessible aux PME, sans perdre de vue que la tâche a bien plus de valeur que les heures mobilisées par l'équipe. Le développement des méthodes et la personnalisation des animations sont la partie cachée de l'iceberg.

L'ensemble du processus tient en un mois, avec un à trois ateliers selon la disponibilité des équipes. C'est ce que j'appelle le Déclic Collectif : une démarche courte, structurée et pragmatique pour transformer une inquiétude diffuse en diagnostic partagé et en premières décisions.

Entre ajustements progressifs et transformation stratégique, comment les dirigeants trouvent-ils leur chemin ?

Le plus souvent, c'est le portefeuille qui parle. Les dirigeants choisissent des actions à leur portée et dont l'impact est direct.

La stratégie du Y permet de tenir ensemble deux impératifs : sécuriser le modèle actuel, qui fait vivre l'entreprise aujourd'hui, et commencer à explorer les modèles qui pourraient la faire vivre demain. À gauche, on renforce l'existant. À droite, on expérimente autre chose. Un bon plan d'action contient toujours un peu des deux. - ©The Green CFO

Nous les aidons à identifier les no-regret moves. Ce sont des actions robustes : elles renforcent l'entreprise dans plusieurs futurs possibles, même si l'on ne sait pas encore exactement comment le contexte va évoluer. Pour la flotte de véhicules par exemple, on peut la faire évoluer vers du matériel roulant électrique, moins dépendant des énergies fossiles. On peut aller un cran plus loin en produisant sa propre énergie à l'aide de panneaux solaires. Ces mesures renforcent la résilience et mènent à une meilleure maîtrise de la fluctuation des prix de l'énergie. Le Luxembourg offre par ailleurs beaucoup d'aides étatiques, qui rendent le scénario d'autant plus intéressant. Ces actions ont des effets multiples : elles réduisent les impacts, améliorent la maîtrise des coûts et renforcent la résilience de l'entreprise.

L'accompagnement peut prendre des formes plus radicales, d'ordre stratégique. Il est parfois primordial de se demander si le business existera encore demain, notamment en raison des problèmes d'approvisionnement – situation géopolitique, raréfaction des ressources… – ou de changement climatique, comme pour le secteur agroalimentaire. Ce sont des questionnements complexes, mais qui s'anticipent. On entre dans une approche expérimentale : je me dirige vers un business model d'une autre nature.

Quel message adressez-vous aux dirigeants qui hésitent encore à s'engager ?

Je constate que de plus en plus de directeurs administratifs et financiers sont extrêmement sensibles à ces sujets très préoccupants, qui ne peuvent pas être simplement résolus par une couverture d'assurance. La problématique de risque remonte dans l'ordre des priorités, avec la prise de conscience que performance et résilience doivent désormais être pensées ensemble.

Les entreprises doivent intégrer que le monde a changé : il est moins stable, moins prévisible, et les décisions ne peuvent plus être prises uniquement en prolongeant le passé. Il faut apprendre à décider autrement. Dans beaucoup de cas, le business as usual est l'option la plus risquée.

Marie-Astrid Heyde
Photos : Picto/Eve Millet

« Investir dans l'humain aujourd'hui, c'est créer les solutions de demain »

Léna — 2026-04-28T02:00:00Z

Odette Sangaré, référente et formatrice au sein de l'Institut luxembourgeois de la Qualité de Vie au Travail – ILQVT – accompagne les entreprises luxembourgeoises en matière de santé et de qualité de vie au travail. Elle les aide à structurer une démarche efficace, durable et assure la sensibilisation de tous les collaborateurs.

Si la qualité de vie et les conditions au travail (QVCT) étaient encore considérées comme « un plus » il y a quelques années, il semblerait que les entreprises luxembourgeoises commencent à saisir les réels enjeux qui y sont liés. « De plus en plus d'employeurs comprennent qu'il faut aller plus loin que la sensibilisation ou des animations bien-être », déclare Odette Sangaré, de l'ILQVT. Cet organisme de formation – sans but lucratif et agréé Société d'Impact Sociétal – intervient pour opérationnaliser la QVT et soutenir les entreprises dans leur « passage à l'action ».

« Nous faisons du mentorat plutôt que du consulting, car notre objectif est de permettre aux entreprises de devenir autonomes dans leur processus d'amélioration continue des conditions de travail. »

Odette Sangaré, référente grands comptes et comptes internationaux, formatrice, pour l'ILQVT

Pas un « nice to have » mais un « must »

Pour cela, les entreprises doivent avoir identifié quels sont, pour elles, les enjeux liés à notre monde en pleine mutation : le monde actuel demande aux organisations de s'équiper pour s'adapter, ce n'est plus simplement un enjeu de compétitivité et de performance mais souvent même un enjeu de pérennité.

La transformation digitale et la mondialisation imposent aux entreprises « une vraie transformation, qui nécessite une évolution de l'ensemble du collectif et des interactions en interne. » L'adaptation et la capacité de résilience ne sont plus un « nice to have » mais un « must ». La capacité d'adaptation de l'entreprise, de son personnel et le sens au travail influencent la performance économique, l'attractivité de nouveaux talents, la rétention du personnel ou encore l'absentéisme.

« La QVCT et la santé mentale au travail ne relèvent plus de démarches périphériques : elles constituent aujourd'hui un levier stratégique d'adaptation et de performance durable pour les organisations. »

Odette Sangaré, référente pour les grands comptes et les comptes internationaux, formatrice - ILQVT

La qualité de vie au travail est au cœur du processus d'adaptation : elle couvre le volet de la dynamique sociale souvent peu ou pas structurée dans l'entreprise, qui peut scléroser les processus. Derrière, on parle de santé mentale et sociale dans le contexte du travail. « Il est nécessaire que la direction soit impliquée dans le projet d'amélioration de la qualité de vie au travail ». Odette Sangaré explique que c'est un vrai levier, dès lors que celle-ci « a intégré que la santé mentale et sociale au travail est un enjeu stratégique ».

Aux côtés de la direction, les responsables de la RSE, des RH ou encore les salariés désignés, et la délégation du personnel sont les autres parties prenantes clés. Notre démarche « Qualité de vie au travail : tous acteurs » consiste à structurer cette dynamique collective pour permettre à chacun, à son niveau, de contribuer à l'amélioration des situations de travail.

Tout le monde à bord !

« Pour commencer, nous accompagnons les entreprises à identifier leurs enjeux sociaux, économiques et réglementaires pour qualifier l'importance pour elles d'entrer dans une démarche structurée de QVT et prévention de la santé mentale au travail. Toutes les parties prenantes ont besoin d'avoir une représentation et un but commun sur ces thématiques. »

Organiser l'amélioration des situations de travail nécessite également une gouvernance : on est loin de la boite à idées ou de la liste des doléances. Ce qui est au centre dans une démarche QVCT-RPS c'est le travail et les relations dans le travail.

Chacun dans l'entreprise doit avoir développé la capacité et les compétences « pour avoir les connaissances, mais aussi le savoir-faire, propre à la QVT : c'est-à-dire être capable d'identifier les situations de travail qui posent problème, qui nécessitent une amélioration, mais aussi être acteur constructif de la définition des potentielles solutions et savoir aboutir à un plan d'action concret. »

C'est une logique de responsabilisation collective et individuelle dont il est question.

« Nous partons toujours des situations de travail concrètes : c'est à ce niveau que se jouent à la fois la santé mentale et la performance opérationnelle. »

Odette Sangaré, référente pour les grands comptes et les comptes internationaux, formatrice - ILQVT

La formatrice précise que managers et collaborateurs sont équipés suivant leur rôle dans la gestion quotidienne des situations de travail. « Nous développons leurs compétences psychosociales mais pas ‘hors-sol' : c'est dans le cadre de leur activité professionnelle très concrète que les équipes ont besoin de pouvoir s'auto-réguler, se co-réguler, au niveau relationnel et émotionnel. C'est le travail qui est au centre : pas la psychologie des individus ».

Des référents pour prendre le relais

L'ILQVT forme souvent en intra-entreprise des référents Prévention en santé mentale au travail (QVCT-RPS). « Leur formation spécifique dure entre 4 à 10 jours suivant le contexte et les besoins propres de chaque organisation. Ce sont les référents ainsi formés qui prendront le relais et animeront la démarche d'amélioration continue au long cours », explique Odette Sangaré. « Il y a toute une compétence à développer sur l'identification et la compréhension des risques tant pour l'entreprise et sa pérennité que pour les personnes et leur santé mentale et physique dans le travail. Nous les entrainons à identifier les situations de travail qui posent problème dès les signaux faibles et à accompagner tous les acteurs de l'entreprise à leur résolution constructive et pragmatique. Le rôle des référents internes est d'animer la démarche participative d'amélioration continue de la QVCT dans leur entreprise. »

La formation des référents, comme celle des managers et des employés peut être organisée en interne (intra-entreprise) ou en externe à la House of training (inter-entreprise). Parmi les participants de la dernière promotion de référents Prévention santé mentale au travail QVCT-RPS à la House of Training, qui s'est terminée en janvier, « 60% ont déjà entrepris une démarche d'amélioration de la QVCT dès leur retour dans leur entreprise. C'est un très bon résultat ! »

Une démarche toujours bénéfique

Outre ce processus complet d'accompagnement, l'ILQVT propose de nombreux ateliers avec un format plus court avec un objectif de sensibilisation. Les thématiques abordées visent à initier le personnel dans le domaine de la Prévention en matière de santé mentale au travail, de la prévention et le bien-être au travail pour les métiers de bureau, les métiers de l'aide et du soin, du commerce, de l'industrie, du transport et de la construction : la prévention des troubles musculosquelettiques, de la fatigue visuelle liée au travail sur écran, l'amélioration de l'équilibre vie professionnelle/vie privée, la sédentarité au bureau ou encore la récupération et le sommeil ou la prévention des addictions aux écrans ou à la cigarette sont quelques exemples. « Nos ateliers sont particulièrement appréciés pour les entreprises qui recherchent des interventions très pratiquo-pratiques et motivantes pour les participants. Chacun repart avec des outils concrets, directement transposables dans son quotidien professionnel. »

« En particulier en matière de prévention pour la santé mentale au travail, à l'issue de la formation, les participants reçoivent un certificat de compétences et valident des points sur leur « Passeport pour la santé mentale et la Qualité de vie au travail ». Ce dispositif permet aux entreprises de structurer la montée en compétences de leurs équipes et de suivre leur niveau de maturité sur ces enjeux. Les entreprises peuvent également valoriser leur engagement à travers un label QVT adapté à leur niveau d'avancement. C'est une plus-value pour les personnes et pour leur entreprise. »

Odette Sangaré, référente pour les grands comptes et les comptes internationaux, formatrice - ILQVT

Quelle que soit l'ampleur de la démarche dans laquelle se lance une entreprise (sensibilisation ou amélioration continue), elle récoltera toujours des bénéfices en s'impliquant dans la Qualité de vie au Travail. « Selon moi, le plus important est de construire une dynamique structurée, pragmatique et de permettre au collectif de retrouver du sens dans son travail, de collaborer ensemble pour un objectif commun », partage Odette Sangaré. En découleront d'autres conséquences positives : « moins de turn-over et une meilleure rétention du personnel, moins d'accidents de travail, moins d'absentéisme réactionnel, une meilleure image pour l'entreprise… la liste est longue ! L'un des éléments clés est que la démarche profite à tous : employeur, salariés, et clients »

L'experte conclut avec un dernier constat : « Nous vivons dans une période particulièrement instable, se baser sur les habitudes du passé pour se projeter dans l'avenir ne fonctionne plus, le monde du travail est en pleine mutation. Les entreprises n'ont plus le choix, elles doivent s'adapter si elles veulent survivre et trouver leur place dans la transformation de notre économie. Au-delà de l'intelligence artificielle et de la digitalisation en général, le levier d'ajustement le plus puissant pour réussir à s'adapter au monde qui change, c'est l'humain. »

La rédaction
Portrait photo fourni par l'ILQVT

« Former, c'est transformer »

Sébastien — 2026-04-27T16:32:11Z

Depuis 60 ans, la Fondation Follereau Luxembourg soutient des projets en Afrique de l'Ouest, dont les actions se sont progressivement enrichies au fil des années par des activités de formation professionnelle, tout en sensibilisant les jeunes et les entreprises au Luxembourg. Rencontre avec Kristin Schmit et Clémentine Gloire, chargées de projets.

Derrière ses 60 ans d'existence et ses sept salariés, la Fondation Follereau Luxembourg porte une conviction ferme : former, c'est transformer. Pas ponctuellement, pas de l'extérieur — mais durablement, depuis l'intérieur des communautés.

« C'est important de souligner que ce n'est pas nous qui donnons les formations », précise d'emblée Kristin Schmit, chargée de projets. « On soutient des activités de formation professionnelle dans les pays d'Afrique de l'Ouest, en collaboration avec des partenaires locaux et les ministères concernés. » Ces parcours s'adressent prioritairement à des jeunes issus de milieux défavorisés ou à des femmes privées d'accès à l'éducation. Une fois les centres de formation construits, ils sont transférés aux autorités locales, qui en assurent la pérennité.

Kristin Schmit et Clémentine Gloire - © Fanny Krackenberger

Une autonomisation pensée à tous les niveaux

Cette logique de transfert n'est pas anecdotique. Elle traduit une philosophie d'intervention. « Lors de nos actions sur le terrain, notre objectif est toujours d'autonomiser au maximum », explique Clémentine Gloire, également chargée de projets. « Il y a systématiquement un volet de renforcement de capacités, que ce soit pour les bénéficiaires directs ou pour les associations partenaires. »

L'exemple du maraîchage illustre bien cette approche globale : « En intervenant sur la malnutrition, la Fondation ne se contente pas de traiter les symptômes. Elle accompagne des groupements de femmes pour créer des activités génératrices de revenus. Au lieu de mettre des petits pansements à gauche et à droite, nous essayons de donner les clés pour que les personnes prennent en main leur destin et leur santé. »

Cette vision s'applique aussi aux partenaires locaux eux-mêmes. « Nous leur proposons des formations de renforcement continu de capacités pour leur permettre, une fois la collaboration terminée, d'être aussi plus forts en tant qu'acteurs du développement dans leur pays », précise-t-elle.

Des jeunes luxembourgeois déjà conscients

Un autre volet de l'action de la Fondation se déroule au Luxembourg sous la forme d'interventions dans les établissements scolaires auprès d'élèves de 12 à 18 ans, autour des inégalités, des stéréotypes et de l'interdépendance entre les sociétés. Un exercice qui réserve des surprises.

« Je suis étonnée du niveau de prise de conscience de ce jeune public », confie Kristin Schmit. « Ils sont déjà convaincus que leurs actions ont des conséquences ici comme ailleurs. » Elle attribue en partie cette évolution au milieu scolaire lui-même. « Ces thématiques sont davantage intégrées dans le cursus scolaire grâce à un engagement soutenu de la part des établissements et des enseignants. »
Clémentine Gloire partage cet enthousiasme : « C'est toujours très encourageant. La jeune génération est déjà très au courant, bien plus que nous au même âge à l'époque. »

Pour maintenir l'attention dans un monde saturé d'informations, la Fondation mise sur des formats concrets. Lors d'une intervention récente en classe de septième, des vidéos courtes de partenaires africains ont été diffusées pour rapprocher les réalités du terrain. « Les réseaux sociaux créent un défi de distance émotionnelle, surtout chez les jeunes », observe Kristin Schmit. « Montrer le discours de nos partenaires directement aux élèves permet de combler un peu cet écart. »

Mécénat de compétences et partenariats solidaires

Du côté des entreprises, la Fondation adopte une approche pragmatique. Plutôt que de solliciter uniquement des dons financiers, elle développe le mécénat de compétences. « Par exemple, des sociétés luxembourgeoises apportent leur expertise – comptabilité, outils numériques, communication – en échange de visibilité et d'un engagement concret. Cela répond à des besoins que nous ne pouvons pas toujours financer nous-mêmes », reconnaît Clémentine Gloire. « Mais il y a beaucoup de façons de s'engager. »

Parmi les collaborations récentes figure un partenariat avec MissBak, une entreprise fondée par une femme originaire de Côte d'Ivoire et spécialisée dans la transformation de matières premières africaines en produits de beauté. Une chaîne solidaire s'est construite avec le Domaine Thermal de Mondorf, où des massages ont été proposés, dont une partie des recettes a été reversée à la Fondation.

La Fondation entre aujourd'hui dans un nouveau cycle de financement quinquennal avec le ministère des Affaires étrangères, qui couvre entre 60 et 80 % de ses activités. Parmi les nouveaux projets, un centre de formation agropastorale – combinaison de la production végétale et de l'élevage pour former des professionnels autonomes - en Côte d'Ivoire, et un programme combinant maraîchage et nutrition au Bénin. « Nous sommes très sollicités, les besoins ne manquent pas. Sur le terrain, nos partenaires identifient les initiatives les plus pertinentes en fonction de nos capacités d'accompagnement et proposent, de manière proactive, des solutions toujours plus innovantes pour y répondre. »

Sébastien Yernaux
Portraits : Fanny Krackenberger
Photos : Aurélien Ernst

La RSE, bien plus qu'une case à cocher

Marie Astrid — 2026-04-27T16:31:52Z

Stratégiquement intégrés, les critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) et la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) peuvent être des vecteurs de performance, de résilience et de création de valeur. Mike Van Kauvenbergh, Head of ATOZ ESG Solutions, détaille comment son équipe accompagne les entreprises dans ces démarches.

À quels types d'entreprises s'adressent les services d'ATOZ ESG Solutions ?

Historiquement, notre société proposait principalement ses services aux PME, ainsi qu'aux entreprises de taille intermédiaire. Toutefois, notre offre peut intéresser toute structure souhaitant naviguer dans le dense paysage ESG au-delà des simples exigences et obligations de conformité ESG, en s'assurant d'un véritable partenariat à valeur ajoutée pour l'ensemble des parties.

Quelles sont les problématiques pour lesquelles votre équipe est le plus souvent sollicitée ?

Nous accompagnons les entreprises dans un large éventail de domaines liés à la RSE et à l'ESG. Une grande partie de notre portefeuille consiste à aider les organisations à structurer et formaliser leur démarche RSE. Cela comprend l'élaboration de stratégies ESG basée sur une analyse de matérialité, la définition des indicateurs de mesures jusqu'à l'établissement de plans d'action pour l'implémentation.

Un pilier de nos activités consiste dans l'évaluation et la réduction des empreintes carbone, ainsi que l'élaboration de plans d'action visant à améliorer les performances dans le temps. D'ailleurs, dans le cadre du programme d'aide gouvernemental Fit4Sustainability, nous sommes accrédités par Luxinnovation pour réaliser les bilans carbone des entreprises.

Nous intervenons également sur les questions de reporting et de conformité réglementaire – CSRD, VSME, SFDR, TCFD, IFRS, etc., en aidant les entreprises à s'orienter dans un environnement réglementaire en constante évolution. Finalement nous accompagnons nos clients à l'obtention de labels RSE comme le label national ESR de l'INDR ou le B Corp.

« Notre rôle consiste en partie à expliquer comment la RSE va au-delà de la conformité et peut devenir un levier de compétitivité et de création de valeur à long terme. »

Mike Van Kauvenbergh, Head of ATOZ ESG Solutions

Les entreprises que vous accompagnez sont-elles déjà familières avec les enjeux RSE ?

Nous rencontrons des clients couvrant tout le spectre des connaissances, de la sensibilisation et de la sensibilité à ces enjeux.

D'un côté, nous voyons des organisations déjà très matures dans leur approche. Souvent portées par des exigences réglementaires, ces entreprises disposent de stratégies RSE ou ESG bien établies, d'équipes dédiées, de cadres de reporting et d'objectifs clairement définis. Ces clients cherchent à approfondir leurs efforts – peut-être dans une optique de développement interne – et souhaitent comprendre ce qui les attend, à l'échelle de leur entreprise et du marché.

De l'autre côté, nous rencontrons des entreprises moins familières avec ces concepts. Pour elles, le sujet peut initialement être davantage motivé par des obligations de conformité ou des attentes du marché ; elles en sont encore aux premiers stades de la compréhension de ce que signifie la RSE en pratique et de la manière dont elle s'applique à leur activité. Grâce à notre propre méthode innovante, nous sommes en mesure de guider rapidement ces entreprises vers une stratégie ESG qui leur permet de développer pleinement des valeurs durables.

Entre les deux, on trouve les entreprises conscientes des enjeux RSE et de leur importance, mais qui sont encore en train de construire leur approche, de comprendre comment et pourquoi elle pourrait être bénéfique, voire nécessaire, pour leur activité. Ces organisations cherchent généralement à formaliser des initiatives existantes, à améliorer leur transparence et à aligner leurs pratiques sur des normes reconnues.

Dans l'ensemble, la prise de conscience autour de la RSE progresse clairement dans tous les secteurs, pour plusieurs raisons, mais le niveau de maturité, d'expertise et d'intégration varie considérablement d'une entreprise à l'autre, et d'un secteur à l'autre.

Encouragez-vous les entreprises à aller plus loin que la simple conformité ?

Absolument ! Et si les exigences réglementaires constituent souvent le point de départ, de nombreuses organisations réalisent rapidement qu'étendre leur démarche mène à des opportunités significatives.

La RSE peut devenir un véritable vecteur de performance, de résilience et de création de valeur à long terme. Nous pouvons mettre en avant des bénéfices concrets, adaptés au client, à son activité, à son secteur : meilleur accès au financement, alignement avec les attentes des investisseurs, amélioration de la gestion des risques, gestion de la réputation.

L'expérience montre que, lorsqu'elles sont correctement mises en œuvre, les initiatives ESG ne freinent pas la productivité. Elles peuvent au contraire la renforcer en favorisant une meilleure prise de décision, des innovations opérationnelles et une compétitivité à long terme.

Quelques illustrations de l'engagement RSE d'ATOZ

« Nous avons une approche structurée et proactive de la RSE alliant initiatives internes et engagements externes. »

Labellisation ESR - Entreprise Socialement Responsable de l'INDR (Institut National pour le Développement durable et la Responsabilité sociale des entreprises)
Great Place to Work depuis plus de 10 ans : témoin d'un attachement au bien-être, à l'engagement et au développement de nos collaborateurs.
Initiatives à impact social à travers l'ATOZ Foundation, soutenant des projets caritatifs et des actions d'engagement communautaire

La rédaction

La formation comme moteur de qualité

Sébastien — 2026-04-27T16:29:25Z

Chez SECO Luxembourg, former ses collaborateurs n'est pas une option. C'est une nécessité dictée par l'exigence technique des métiers du bâtiment. Entre tutorat, soft skills et intelligence artificielle, l'entreprise construit une culture de la transmission sur mesure.

Dans le milieu de la construction et du contrôle technique, les savoirs ne s'acquièrent pas uniquement sur les bancs de l'université. Chez SECO Luxembourg, cette réalité est au fondement même de l'organisation du travail. Avec plus de 150 collaborateurs et experts intervenant sur des chantiers aux exigences réglementaires et environnementales croissantes, l'entreprise a fait de la formation un pilier de son fonctionnement quotidien.

« C'est très important. Je dirais même que c'est un des piliers chez nous, vu qu'on travaille dans un métier très technique et qui évolue sans cesse, tant au niveau réglementaire qu'environnemental », explique Andrea Rakocevic, responsable RH. « On doit tout le temps adapter notre façon d'apprendre aux plus jeunes, mais également aux seniors. Ça reste un rôle très stratégique chez nous. »

Un accompagnement progressif, calqué sur les profils

SECO Luxembourg ne dispose pas encore d'académie interne formelle, un projet qui figure néanmoins dans les ambitions de développement de l'entreprise. En attendant, c'est une approche structurée qui prend le relais, dont les fondations sont posées dès l'intégration. « La formation repose largement sur le tutorat », détaille Andrea Rakocevic. Un collaborateur expérimenté accompagne chaque nouveau venu sur le terrain, en réunion client et sur des projets de complexité croissante, des missions plus accessibles dans un premier temps, avant d'évoluer vers des responsabilités plus exigeantes, en fonction du profil de chacun.

Le choix du tuteur est réfléchi : le groupe privilégie les collaborateurs alliant une réelle pédagogie à une solide expérience terrain, capables de répondre aux questions imprévues comme aux situations concrètes. Pour les formations plus spécialisées, SECO fait appel à des organismes externes, au Luxembourg, en Allemagne ou en France, selon les besoins identifiés.

La démarche est également portée par les collaborateurs eux-mêmes. « C'est soit la personne directement qui est très motivée et qui souhaite s'investir encore plus, soit un mélange entre les besoins de la société et les aspirations du collaborateur », précise Andrea Rakocevic. Ambitions, orientation de carrière, objectifs à moyen terme : ces sujets sont abordés dès l'entretien d'embauche, pour construire ensemble un parcours de développement véritablement personnalisé.

Soft skills et posture : la technique ne suffit pas

Dans un métier où l'on se retrouve régulièrement face à des maîtres d'ouvrage, des architectes ou des entrepreneurs, la compétence technique doit s'accompagner d'une aisance relationnelle. SECO Luxembourg en est bien conscient. « On a aussi des formations plutôt orientées soft skills comme la gestion du stress, la posture, comment réagir auprès d'un client, comment répondre », précise Noémie Esch, Coordinatrice RH. « Chaque année, des formations en communication et assertivité, intelligence organisationnelle et leadership sont proposées à l'ensemble du personnel, sur inscription volontaire. »

Sur le terrain, l'observation précède la prise de parole.

« Les jeunes recrues n'interviennent pas immédiatement en réunion client : elles commencent par observer, s'imprégner des échanges et prendre leurs marques, avant de monter progressivement en visibilité, que ce soit par manque d'expérience ou simplement pour gagner en confiance. »

Andrea Rakocevic, responsable RH, SECO Luxembourg

« J'ai une collègue en tête qui, à son arrivée, avait beaucoup de craintes de dire quelque chose qui n'était pas correct. Quand je la vois aujourd'hui, elle s'est vraiment épanouie. Elle va vers le client, elle participe aux réunions, elle prend la parole », témoigne Andrea Rakocevic.

Côté RSE, SECO Luxembourg a obtenu son label il y a deux ans et s'est depuis doté d'une équipe dédiée en interne. La formation y occupe une place explicite : il s'agit de développer des experts suffisamment compétents pour conseiller les clients avec rigueur, transmettre les bonnes informations, mais aussi former les nouveaux collègues qui les rejoindront. C'est un pilier de notre démarche RSE », affirme Andrea Rakocevic. Former, c'est aussi agir de manière responsable dans un secteur où l'exigence ne laisse pas de place à l'approximation.

L'IA en renfort pour libérer du temps d'expertise

Reste un chantier ouvert, celui d'alléger la charge administrative qui pèse sur les ingénieurs. « Ce qu'ils adorent faire, c'est d'aller sur chantier, parler avec le client, l'accompagner. Les tâches administratives ne les rebutent pas, mais elles ralentissent leur travail », reconnaît Andrea Rakocevic. « L'intelligence artificielle est identifiée comme une réponse concrète. Elle permet d'automatiser certaines tâches répétitives, afin que les ingénieurs puissent se concentrer sur l'essentiel, la technique et le service client. »

L'autre défi, plus structurel, touche au recrutement. Si certains profils bénéficient de solides bases académiques, d'autres spécialités, plus pointues, plus niches, s'acquièrent difficilement sur les bancs de l'école et se construisent avant tout sur le terrain. Face à cette réalité, SECO Luxembourg mise sur la formation interne et l'accompagnement de ses propres collaborateurs.

« Nous misons beaucoup sur l'accompagnement, sur la formation, sur les gens qu'on a déjà en interne. »

Noémie Esch, coordinatrice RH, SECO Luxembourg

L'enjeu est alors double : attirer les bons profils, mais aussi les voir s'épanouir et évoluer sur le long terme. Un défi que partage l'ensemble du secteur, où les profils expérimentés et spécialisés sont rares et très sollicités.

Sébastien Yernaux
Portraits : Fanny Krackenberger

Les Centres de compétences, 10 ans de formation professionnelle continue

Léna — 2026-04-27T16:28:16Z

Les Centres de Compétences Génie Technique du Bâtiment et du Parachèvement fêtent leurs dix ans d'existence. L'occasion pour le directeur, Tom Girardin, de revenir sur la naissance de cette structure, son évolution et sur son rôle dans la transition du secteur de la construction.

Les Centres de Compétences GTB/PAR (pour Génie Technique du Bâtiment/Parachèvement) ont été fondés en 2016, suite à l'accord interprofessionnel conclu entre la Fédération des Artisans et les syndicats représentatifs OGBL et LCGB. « L'offre de formation professionnelle continue, spécifique aux domaines du génie technique du bâtiment et du parachèvement, n'était pas très développée à l'époque », raconte Tom Girardin, managing director des Centres basés à Bettembourg. Depuis, 16.622 sessions ont été organisées et 84.807 participants ont été formés.

Les Centres emploient 25 salariés pour créer et organiser les formations, grâce aux cotisations des 2.600 à 2.700 entreprises artisanales relevant du secteur GTB/PAR. « Ces personnes travaillent sur la création de l'offre, son financement, la recherche des formateurs et de partenaires : tout ce qui relève de l'ingénierie pédagogique. Elles assurent aussi le suivi qualité auprès des participants et en aval, les certifications, les cofinancements européens et nationaux, les demandes d'aides des entreprises etc. »

Une offre en constante évolution

En 10 ans d'existence, l'offre proposée par les Centres a dû évoluer pour rester en phase avec l'état de l'art. Pour ce faire, l'organisme peut compter sur plusieurs parties prenantes. « Les fédérations nous donnent beaucoup d'informations et des sociétés font parfois remonter des demandes spécifiques de formation. Il y a aussi les acteurs institutionnels, comme les établissements publics, les ministères ou encore des groupes de travail auxquels nous participons », explique le directeur. « Ensuite, nos gestionnaires vont analyser ces éléments pour en extraire des besoins prioritaires, afin de développer une réponse concrète sous la forme d'une offre structurée et lisible pour les entreprises. »

Les formations des Centres de compétences sont tant théoriques que pratiques

Elle est donc bien plus fournie qu'au lancement du projet en 2016. « Vu le nombre de professions qu'on couvre, les changements dans l'environnement normatif et les innovations technologiques permanentes - surtout dans le domaine de la transition énergétique - nous n'aurons probablement jamais fini de faire évoluer nos formations ! »

« Identifier l'offre de formation la plus pertinente possible est l'une de nos missions principales. C'est tout l'intérêt d'avoir un centre de formation sectoriel, c'est une grande force pour le secteur. »

Tom Girardin, directeur des Centres de Compétences GTB/PAR

Selon le bilan provisoire des émissions de gaz à effet de serre de l'année 2024 publié en août 2025, le secteur « bâtiments résidentiels et tertiaires » était à l'origine de l'émission de 1.334 milliers de tonnes équivalent CO₂, soit 19,7 % des émissions totales pour 2024. La lutte contre la crise climatique se joue donc aussi dans le secteur de la construction.

L'incontournable transition durable

Tom Girardin explique qu'il y a « de nouvelles priorités politiques, un nouveau cadre réglementaire et surtout une vraie évolution sociétale par rapport à ce qu'on attend d'un bâtiment. »

Tom Girardin, managing director.

Un changement qui se traduit dans les besoins de formation : « La notion de circularité est de plus en plus présente, aujourd'hui quand on parle de construction, on envisage aussi de déconstruction, de réutilisation et de recyclage. Vis-à-vis des matériaux, les artisans sont par exemple confrontés à des questions sur la qualité de l'air, sur l'évolution dans le temps de tel ou tel produit. Tout cela demande de nouvelles compétences qui s'ajoutent au savoir-faire initial. »

« La circularité est une thématique très pertinente, qui est là pour rester. »

Tom Girardin, directeur des Centres de Compétences GTB/PAR

De nouveaux questionnements et de nouvelles façons de faire qui sont autant de challenges pour les Centres. « C'est quelque chose qui motive beaucoup nos équipes, de retravailler les formations et de transmettre ces nouvelles connaissances. » Parmi les sujets du moment : l'énergie grise des bâtiments, la construction bois, la rénovation ou encore la technologie intégrée aux bâtiments. « Actuellement et pour les deux prochaines années, nous formons beaucoup sur la transition énergétique, de l'installation à la maintenance. On parle ici des systèmes de gestion d'énergie domestique (ou HEMS pour Home Energy Management System), de pompes à chaleur et du solaire photovoltaïque. Avec ces innovations, on voit même émerger de nouveaux métiers, comme celui d'intégrateur, chargé d'intégrer toutes ces technologies dans un système de gestion informatique central d'un smart building ou d'une smart home. »

Après le lancement puis une phase de stabilisation, les Centres se préparent pour absorber une future croissance. « Nous planifions la construction d'une annexe pour notre bâtiment à Bettembourg, mais nous sommes aussi à la recherche d'une solution pour être plus proches des sociétés installées dans le nord du pays. Nous organisons déjà des formations dans ce secteur, mais nous n'y avons pas d'espace adapté pour la partie pratique de nos formations. Nous aimerions y ouvrir une antenne dans le futur. »

QVCT : une démarche structurée pour concilier bien-être et performance

Sébastien — 2026-04-27T16:27:34Z

Au Luxembourg, la question du bien-être au travail s'inscrit dans un contexte particulièrement sensible. Selon le dernier rapport Gallup* sur l'état du monde du travail, 43% des salariés luxembourgeois déclarent avoir ressenti du stress une grande partie de la journée précédente, un niveau supérieur à la moyenne européenne (39%) et mondiale (40%).

Cette situation place le Grand-Duché parmi les pays où la pression ressentie au travail est particulièrement élevée, dans un contexte également marqué par un niveau d'engagement professionnel plus faible que dans d'autres régions européennes. Ces tendances traduisent une réalité structurelle : intensité du travail, exigences de performance et contraintes organisationnelles restent des facteurs centraux de l'expérience professionnelle.

Dans des secteurs comme l'ingénierie, où les projets sont complexes, les délais serrés et la coordination multi-acteurs permanente, ces dynamiques prennent une dimension encore plus concrète et quotidienne. La Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT) devient alors un enjeu clé, à la croisée des exigences de performance et de santé au travail.

C'est dans ce contexte que certaines organisations sont amenées à structurer ou renforcer leurs démarches internes. Chez Schroeder & Associés, cette réflexion ne part pas d'un constat récent, mais d'une évolution progressive des pratiques et des besoins du terrain. Le bureau d'ingénieurs-conseils a ainsi choisi de formaliser davantage ses actions autour de la QVCT afin de mieux accompagner ses équipes dans un environnement de travail exigeant.

Une équipe dédiée pour structurer une démarche existante

Début 2026, Schroeder & Associés a franchi une nouvelle étape avec la création d'une équipe dédiée à la QVCT. Elle rassemble plusieurs profils complémentaires : Vincent Heintz, project manager, Sonia Matheis, chargée d'études QSE, Elodie Sowa, salariée désignée, ainsi que Martine Schummer, membre de la direction et référente QVCT, en charge d'assurer le lien entre l'équipe opérationnelle et la direction.

« L'idée n'était pas de partir de zéro. Nous avions déjà une culture d'entreprise forte, avec de la proximité et de l'écoute. Mais il devenait nécessaire de structurer davantage notre approche pour mieux accompagner les équipes. »

Vincent Heintz, project manager, Schroeder & Associés

Cette équipe agit comme un lien direct entre les collaborateurs et la direction, avec un objectif clair : comprendre les situations vécues sur le terrain et proposer des actions concrètes, adaptées aux réalités opérationnelles.

« Nous sommes dans une démarche très pragmatique », précise Elodie Sowa. « Les collaborateurs peuvent s'adresser librement à nous, et nous privilégions des échanges en binôme pour garantir une écoute de qualité et une certaine objectivité. »

Des résultats internes qui éclairent les priorités

Pour appuyer cette démarche, un premier baromètre interne a été lancé en mars 2026 auprès des collaborateurs. Il a recueilli 126 réponses, soit environ 25 % des effectifs, offrant une première base d'analyse du vécu au travail. En tant que première édition, ce niveau de participation constitue un point de départ, appelé à évoluer au fil des prochaines vagues, grâce notamment aux actions mises en place et à la dynamique d'amélioration continue qui vise à renforcer l'adhésion des équipes à l'outil.

Les résultats mettent en évidence des fondamentaux solides : 89 % des collaborateurs se déclarent satisfaits des relations internes et 79 % de leur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Des indicateurs qui reflètent l'attention portée de longue date à l'environnement de travail.

Dans le même temps, l'enquête permet de mieux objectiver certaines réalités des métiers de gestion de projets, marqués par des exigences élevées et une forte contrainte sur les délais, comme le soulignent 62 % des collaborateurs ayant répondu.

« Ces résultats sont utilisés comme des points d'appui concrets par l'équipe QVCT pour ajuster l'organisation, prioriser les actions et continuer à améliorer le fonctionnement collectif. Ils sont essentiels, car ils nous permettent d'objectiver des ressentis. Ils confirment que, même dans un environnement globalement positif, certaines contraintes liées à nos métiers restent fortes. »

Sonia Matheis, chargée d'études QSE, Schroeder & Associés

L'enjeu consiste dès lors à dépasser le constat pour en comprendre les causes. « Nous cherchons à identifier ce qui se cache derrière ces chiffres : organisation, planification, communication… afin de proposer des actions adaptées », ajoute-t-elle.

Un environnement déjà structuré, une démarche en évolution

Avant même la mise en place de cette équipe, Schroeder & Associés avait d'ores et déjà de nombreux dispositifs favorisant le bien-être au travail : télétravail, horaires flexibles, espaces de travail modernes et ergonomiques, outils adaptés aux métiers, restaurant d'entreprise ou encore management participatif… Ces éléments constituent une base importante, mais ils ne suffisent pas à eux seuls à répondre à l'ensemble des enjeux.

« La QVCT, ce n'est pas uniquement des dispositifs. C'est une démarche globale qui doit s'inscrire dans la durée et évoluer avec l'entreprise et ses collaborateurs. »

Martine Schummer, membre de la direction et référente QVCT, Schroeder & Associés

En tant que membre de la direction, elle joue un rôle clé dans l'ancrage stratégique de cette approche. Son positionnement permet de faire le lien entre les réalités du terrain et les orientations de l'entreprise.

Une approche centrée sur l'écoute et la prévention

La démarche QVCT repose sur une logique d'amélioration continue, avec une attention particulière portée à la prévention. « L'objectif est d'intervenir le plus tôt possible », explique Vincent Heintz. « Plus on agit en amont, plus il est possible de limiter les situations de tension. »

Concrètement, l'équipe se réunit chaque semaine pour analyser les retours du terrain et identifier les priorités. Des échanges réguliers avec la direction permettent ensuite de transformer ces analyses en actions concrètes.

« Nous ne sommes pas là uniquement pour faire remonter des problématiques. Nous cherchons surtout à construire des solutions réalistes, en lien avec les contraintes opérationnelles. »

Elodie Sowa, salariée désignée, Schroeder & Associés

Un levier pour engager durablement les collaborateurs

Au-delà des aspects organisationnels, la QVCT s'inscrit également dans une réflexion plus large sur l'engagement des collaborateurs. Dans un contexte où les attentes évoluent — recherche de sens, équilibre de vie, reconnaissance — les entreprises doivent adapter leurs pratiques pour attirer et fidéliser.

« La QVCT contribue à créer un cadre de travail dans lequel les collaborateurs peuvent s'inscrire durablement », souligne Martine Schummer. « C'est un élément important de cohérence entre notre culture d'entreprise et les attentes actuelles. »

Pour Schroeder & Associés, l'enjeu n'est pas d'atteindre un modèle idéal, mais de construire une démarche progressive, en phase avec la réalité du terrain. « Nous avançons étape par étape », conclut Elodie Sowa. « L'essentiel est de rester à l'écoute et de continuer à évoluer. »

Dans un environnement professionnel en constante mutation, cette approche pragmatique permet d'inscrire la qualité de vie au travail dans une dynamique concrète et durable. Une manière de concilier, au quotidien, exigence des projets et attention portée aux femmes et aux hommes qui les portent.

Texte et photos par Schroeder et Associés
Légende photo : Vincent Heintz, Elodie Sowa et Sonia Matheis

* https://www.eurofound.europa.eu/en/publications/all/work-related-stress