Dans un monde instable, le business as usual est l’option la plus risquée

Vous avez animé de nombreuses fresques en entreprise avant d’évoluer vers une autre approche. Pourquoi ce changement de cap ?

Quand je me suis lancé en 2023, j’étais effectivement multi-fresqueur. J’animais des fresques du climat, des limites planétaires, de l’économie circulaire ou encore de l’entreprise responsable.

Ces animations sont de très bons outils de sensibilisation, et j’en donne encore occasionnellement. Mais le risque, c’est que la sensibilisation reste un moment isolé : utile pour la prise de conscience, mais insuffisant si elle ne débouche pas sur des décisions, des responsabilités et un suivi. Selon moi, le volet sensibilisation doit permettre à l’entreprise de se rendre compte qu’elle ne vit pas dans un monde uniquement économique, qu’elle est incluse dans un ensemble plus vaste, social, environnemental, qui exerce des pressions sur son business model.

Aujourd’hui, nous devons aller au-delà. Je prends donc plutôt un prisme de sensibilisation-action.

En quoi consiste cette approche de sensibilisation-action ?

Les accompagnements que je propose se font toujours en intelligence collective. Elle est essentielle pour aligner les équipes. On commence avec une analyse des risques : quels sont les enjeux et les vulnérabilités pour le business model ?

Le second volet est celui de l’idéation, que j’organise sous forme de « Business Resilience Game ». Celui-ci est entièrement calibré pour l’organisation sur base de mes connaissances et recherches, de mes premiers échanges avec les équipes et de l’analyse de risques. Comme c’est un jeu, les participants cherchent à gagner et les idées fusent. À la fin, nous faisons le tri : que faut-il garder ? Quelles actions devons-nous prioriser ? Comment pouvons-nous les regrouper ? Nous dressons un plan d’action adapté. L’objectif n’est pas seulement de sensibiliser, mais d’aider l’entreprise à décider : que faut-il sécuriser maintenant, que faut-il tester, et quelles transformations faut-il commencer à explorer ?

Cette méthodologie, nous l’avons développée au sein de la communauté Circulab, qui compte plus de 80 experts dédiés aux solutions de résilience.

Vous ciblez principalement les PME – petites et moyennes entreprises. Pourquoi sont-elles particulièrement concernées ?

Au sein d’une PME, bien souvent, le dirigeant est assez seul face aux problèmes. Il perçoit des méga-tendances, des problématiques de fond – notamment celles liées au changement climatique – , mais il est souvent démuni face aux actions à prendre. Ses équipes, sur le terrain, sont généralement décorrélées de ces problématiques d’ordre stratégique.

Tout l’enjeu est de proposer une tarification accessible aux PME, sans perdre de vue que la tâche a bien plus de valeur que les heures mobilisées par l’équipe. Le développement des méthodes et la personnalisation des animations sont la partie cachée de l’iceberg.

L’ensemble du processus tient en un mois, avec un à trois ateliers selon la disponibilité des équipes. C’est ce que j’appelle le Déclic Collectif : une démarche courte, structurée et pragmatique pour transformer une inquiétude diffuse en diagnostic partagé et en premières décisions.

Entre ajustements progressifs et transformation stratégique, comment les dirigeants trouvent-ils leur chemin ?

Le plus souvent, c’est le portefeuille qui parle. Les dirigeants choisissent des actions à leur portée et dont l’impact est direct.

Nous les aidons à identifier les no-regret moves. Ce sont des actions robustes : elles renforcent l’entreprise dans plusieurs futurs possibles, même si l’on ne sait pas encore exactement comment le contexte va évoluer. Pour la flotte de véhicules par exemple, on peut la faire évoluer vers du matériel roulant électrique, moins dépendant des énergies fossiles. On peut aller un cran plus loin en produisant sa propre énergie à l’aide de panneaux solaires. Ces mesures renforcent la résilience et mènent à une meilleure maîtrise de la fluctuation des prix de l’énergie. Le Luxembourg offre par ailleurs beaucoup d’aides étatiques, qui rendent le scénario d’autant plus intéressant. Ces actions ont des effets multiples : elles réduisent les impacts, améliorent la maîtrise des coûts et renforcent la résilience de l’entreprise.

L’accompagnement peut prendre des formes plus radicales, d’ordre stratégique. Il est parfois primordial de se demander si le business existera encore demain, notamment en raison des problèmes d’approvisionnement – situation géopolitique, raréfaction des ressources… – ou de changement climatique, comme pour le secteur agroalimentaire. Ce sont des questionnements complexes, mais qui s’anticipent. On entre dans une approche expérimentale : je me dirige vers un business model d’une autre nature.

Quel message adressez-vous aux dirigeants qui hésitent encore à s’engager ?

Je constate que de plus en plus de directeurs administratifs et financiers sont extrêmement sensibles à ces sujets très préoccupants, qui ne peuvent pas être simplement résolus par une couverture d’assurance. La problématique de risque remonte dans l’ordre des priorités, avec la prise de conscience que performance et résilience doivent désormais être pensées ensemble.

Les entreprises doivent intégrer que le monde a changé : il est moins stable, moins prévisible, et les décisions ne peuvent plus être prises uniquement en prolongeant le passé. Il faut apprendre à décider autrement. Dans beaucoup de cas, le business as usual est l’option la plus risquée.

Marie-Astrid Heyde
Photos : Picto/Eve Millet
Extrait du dossier du mois « Savoir (pour) faire »